任正非管理之道——班長的戰(zhàn)爭創(chuàng)投
這兩年來，華為總裁任正非的講話三天兩頭被發(fā)布出來。為什么大家總喜歡看，因?yàn)樗谥v話不但有對(duì)華為現(xiàn)狀的點(diǎn)評(píng)，而且確實(shí)帶著任式的管理思想與個(gè)人哲學(xué)。這次，他在在四季度區(qū)域總裁會(huì)議上表示，華為公司未來的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素：第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但這個(gè)核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評(píng);第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的;第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)的。
任正非在講話中還談到了區(qū)域與BG之間的關(guān)系，項(xiàng)目指揮權(quán)應(yīng)該在區(qū)域，BG作為資源中心支撐作 戰(zhàn);片聯(lián)主要推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)機(jī)制的形成，建立作戰(zhàn)氛圍;要鼓舞正氣上升，讓英雄倍出，千軍萬馬上戰(zhàn)場;艱苦地區(qū)出英雄，讓英雄走向?qū)④娭?為了多產(chǎn)糧食和增加土地肥力，要合理提拔、使用干部;最后要聚焦主航道，非主航道業(yè)務(wù)首先要盈利，敢于放棄一些虧損項(xiàng)目，搶占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。
看得出，老任對(duì)如何調(diào)理華為的團(tuán)隊(duì)、如何培養(yǎng)干部與“英雄”，極度重視。
華為公司未來的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素：第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但這個(gè)核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評(píng);第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制 度與規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則?就是確定性，以確定性應(yīng)對(duì)不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界;第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。
這三點(diǎn)要素我們公司是有可能實(shí)現(xiàn)的。在未來三五年變革過程中，我們堅(jiān)定不移地基于“面對(duì)客戶，創(chuàng)造價(jià)值”，不斷簡化管理、優(yōu) 化流程，那我們有可能在這三個(gè)要素的基礎(chǔ)上，獲得更大的成功。在調(diào)整過程中，各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)不要總以為自己是銷售狀元，你們是管理者，一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設(shè)，要引領(lǐng)這個(gè)隊(duì)伍前進(jìn)，未來就很有希望!
一、“班長的戰(zhàn)爭”是指揮權(quán)和項(xiàng)目決策權(quán)下移，項(xiàng)目指揮權(quán)應(yīng)該在區(qū)域，BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。
胡總說的“班長的戰(zhàn)爭”是指權(quán)力下沉，“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。那么，指揮權(quán)和項(xiàng)目決策權(quán)應(yīng)該在區(qū)域，BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。BG的目標(biāo)是做大 銷售額，區(qū)域的目標(biāo)是產(chǎn)生合理利潤。區(qū)域未來5-10年從現(xiàn)在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)作為機(jī)動(dòng)部隊(duì)協(xié)助作戰(zhàn)。
二、片聯(lián)主要推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)機(jī)制的形成，建立作戰(zhàn)氛圍。
第一，干部循環(huán)流動(dòng)是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不是為了流動(dòng)而流動(dòng)。
比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實(shí)踐能力的隊(duì)伍，我們才流動(dòng)。我們只會(huì)給可能“上航母當(dāng)艦長” 的人進(jìn)行循環(huán)流動(dòng);其他職員不需要海外經(jīng)驗(yàn)，也不需要流動(dòng)。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動(dòng)，而是你成長了，就給你流動(dòng)機(jī)會(huì)。
干部循環(huán)流動(dòng)是一個(gè)必然規(guī)律，其實(shí)對(duì)流出部門有很大好處。不僅把“兒子”抱出去給別人養(yǎng)，內(nèi)部還可以相應(yīng)提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，內(nèi)部優(yōu)秀人員也提拔不起來，不就是“土豪”嗎?這種做法很笨。
第二，各級(jí)組織要對(duì)新流動(dòng)進(jìn)來的人員賦能，幫助其成長。
循環(huán)流動(dòng)的人員到了新部門，要努力學(xué)習(xí)去適應(yīng)工作。部門認(rèn)為他不合適，要去幫助他合適。當(dāng)然，在干部循環(huán)流動(dòng)過程中，有時(shí)可能不慎重，如果你認(rèn)為他的確不合適，要盡快退到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)去重新尋找作戰(zhàn)機(jī)會(huì)，不要把別人的青春給耽誤了，其他代表處、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)還搶著要呢。
(李 杰：前段時(shí)間片聯(lián)也在反思，前幾年為了不斷激活組織、激活干部和員工，我們出了一些政策，試圖通過時(shí)間因素等來保證能夠定期淘汰落后、激活組織。但是在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，有些崗位的員工工作五年、十年，積極性仍然很高，仍然能創(chuàng)造很大價(jià)值;但有些員工無論工作年限多長，自身狀態(tài)和能力不足，這就需要我們及早 發(fā)現(xiàn)。我們應(yīng)該更加圍繞在對(duì)人的識(shí)別上，包括干部、員工，特別是15級(jí)以下員工，來解決整個(gè)組織的價(jià)值評(píng)價(jià)和隊(duì)伍激活。我們正在調(diào)整這方面的工作。)
第三，片聯(lián)要加快干部的循環(huán)流動(dòng)，人力資源要善于發(fā)現(xiàn)人才。
片聯(lián)應(yīng)該是全公司的總干部部，不僅是銷售體系、產(chǎn)品體系，將來研發(fā)、財(cái)務(wù)、行政等體系的干部循環(huán)流動(dòng)也都是歸片聯(lián)管。人力資源部是總政策部、規(guī)則部，規(guī)則要確定。總干部部是需要靈活考察和使用干部的。
大家看看俄羅斯的現(xiàn)任國防部長謝爾蓋.紹伊古，從上尉直接被提拔為上將。葉利欽怎么發(fā)現(xiàn)他可以當(dāng)上將的?所以哪個(gè)項(xiàng)目都能出英雄?處處都能出英雄。
三、公司要鼓舞正氣上升，讓英雄輩出，千軍萬馬上戰(zhàn)場。
第一，片聯(lián)、代表處、地區(qū)部等各級(jí)組織要有正氣文化上升，要英雄倍出。
大 家看看我在汶川搶險(xiǎn)文件上的批示“只要上戰(zhàn)場的人都是英雄，即使尿了褲子”。當(dāng)年不想炒作我們做社會(huì)公益，只給每人發(fā)了一個(gè)木牌獎(jiǎng)?wù)拢F(xiàn)在我和道德遵從委員會(huì)說“有錢了，用金牌換回你們木牌”，像這樣把歷史問題就滾動(dòng)解決了。一定要讓大家看到前方的星，照耀著我們的道路前進(jìn)，千軍萬馬不就跟你上戰(zhàn)場了嗎?
道德遵從委員會(huì)主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)好人。不要把主要職責(zé)變成幫助落后的人。對(duì)干部監(jiān)督，首先你們要相信干部是好人，幫助他如何去作戰(zhàn)，別去觸犯到高壓線。華大的責(zé)任是給好人賦能，教人如何當(dāng)“官”。我們過去關(guān)心的是制度運(yùn)行中不出問題，現(xiàn)在應(yīng)更多關(guān)注治理之后的結(jié)果能否有活力、和諧，能否激發(fā)大家干事業(yè)的精神。
不 能首先設(shè)定這是壞人，然后去監(jiān)控他。我們并不是要真正抓一個(gè)干部出來點(diǎn)點(diǎn)火，然后高興“你看我又抓了一個(gè)出來”，總體還是不希望公司有干部違規(guī)行為。昨天你違了規(guī)，趕快搭個(gè)樓梯，下樓洗個(gè)澡，把臟東西洗干凈。很快就到12月底了，你們有做了假帳的，趕快向公司坦白，在座大多數(shù)人都可能做過假賬、填過假數(shù)據(jù)。我們認(rèn)為做假帳是一種工作行為的錯(cuò)誤，不能完全說是品德行為的錯(cuò)誤，說清楚就輕裝上陣，扛著機(jī)關(guān)槍繼續(xù)上戰(zhàn)場，準(zhǔn)備當(dāng)英雄去。子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、 審計(jì)部，要善于發(fā)現(xiàn)這些人在前進(jìn)。
第二，絕大多數(shù)人都是英雄，所有人都要分享到公司勝利的成果。
我們主要重視優(yōu)秀員工的選拔，自然就會(huì)擠掉后進(jìn)員工，這樣后進(jìn)員工也會(huì)有變化。
四、艱苦地區(qū)出英雄，讓英雄走向?qū)④娭贰?/strong>
第一，為什么不可以讓英雄走向?qū)④娭纺?
自古以來，英雄都是班長以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢?要善于學(xué)習(xí)，擴(kuò)大視野，提升自己的能力。不僅要產(chǎn)糧食，而且要把“五個(gè)一”工程提前完成。 然后，我們把他們送去需要的地方奮斗，我們暫且叫他們“準(zhǔn)將”，準(zhǔn)備當(dāng)將軍。準(zhǔn)將并不是高于大校的職位，而是準(zhǔn)備當(dāng)將軍的士兵。因?yàn)槠D難環(huán)境考驗(yàn)了你，你 是英雄，如果只是發(fā)個(gè)獎(jiǎng)?wù)麓髦€只是獎(jiǎng)?wù)拢绻覀兘o英雄賦能，就會(huì)不同。
其他艱苦地區(qū)也是一樣。西非地區(qū)部說你自己很賺錢，但因?yàn)榘?博拉，大家不愿意去西非。西非地區(qū)部不能只想著靠計(jì)劃保障模式，要把正向激勵(lì)做起來。對(duì)西非的英雄要加快對(duì)他們的循環(huán)賦能，讓他們大批走上準(zhǔn)將。西非地區(qū) 部要建立良好的保障系統(tǒng)，創(chuàng)造自己的小環(huán)境，提高員工生活質(zhì)量，比如把食堂裝修漂亮，里面有音響設(shè)備，外邊不能玩了，大家還可以在家里跳跳舞。小環(huán)境指行政費(fèi)用開支等，艱苦地區(qū)保障部逐個(gè)國家討論，拿出意見來。
片聯(lián)要加快選拔優(yōu)秀的、有眼光的、有見解的人，加快賦能培訓(xùn)，西非就是一個(gè)煉爐，到那里去煉一煉，出來也是準(zhǔn)將，有誰不愿意去西非呢?
他們的考核基線，與北京、上海不一樣，放寬你們一些考核基線，你們出成績的機(jī)會(huì)就多了。既然你們賺錢多，可以給你們一些政策，薪酬包改變要快，職級(jí)提升也要 快。當(dāng)然，你們想當(dāng)“官”，我可以理解，但華為的“官”只有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，你們應(yīng)該加快循環(huán)賦能。公司民主選舉“明日之星”，如果別的地區(qū)部表彰20%， 那你們可以表彰多一些，這次可以先試點(diǎn)。
對(duì)于威脅到生命的艱苦地區(qū)，員工首先要注意自我保護(hù)，我們的組織也要做出一些工作來。最近我在阿爾及利亞代表處講話，專門提到“人的生命是最重要的”，其實(shí)我是對(duì)全球所有艱苦地區(qū)員工講的。當(dāng)這些市場出現(xiàn)問題的時(shí)候，區(qū)域管理部要重新調(diào)整考核基線， 在艱苦地區(qū)，若還按那么高的基線要求，讓人家冒著炮火前進(jìn)，以生命為代價(jià)?不合適，我認(rèn)為健康比成功更重要，活著比金錢重要。
第二，片聯(lián)要把艱苦地區(qū)干部循環(huán)出來賦能。
片聯(lián)說這個(gè)地方需要誰，就讓他在那里堵機(jī)槍，身體已經(jīng)被打穿了7個(gè)孔，還堵得住嗎?你就拉回來到重裝旅、重大項(xiàng)目部或項(xiàng)目管理資源池去循環(huán)培訓(xùn)，然后他也達(dá)到了跟別人同級(jí)的水平，別人只能定個(gè)上尉，他就可以定高一些。這樣激勵(lì)那些曾經(jīng)歷英雄考驗(yàn)的人，在華為能比別人更容易擔(dān)負(fù)起擔(dān)子來。
我們認(rèn)為代表、CFO要全球流動(dòng)，隨時(shí)要流到艱苦地區(qū)去。如果可以做代表，先分到西非、利比亞……去做個(gè)代表、副代表試試。如果他只能在好地方做代表，流不動(dòng)，將來我們就是死水一潭。
五、變革的目的是為了多產(chǎn)糧食和增加土地肥力;合理提拔、使用干部，目的是為了作戰(zhàn)勝利。
瑞典“瓦薩”戰(zhàn)艦是當(dāng)時(shí)世界上最大的炮艦，裝修很漂亮，里面的雕塑都是藝術(shù)品，但戰(zhàn)艦存在的目的是為了打勝仗，裝飾是多余的。國王為了顯示威力，又加建了一層炮塔，但船體本身沒有改，結(jié)果一出海就沉船了。
第一，在未來變革過程中，我們要強(qiáng)調(diào)目的才是最重要的，目的就是要多產(chǎn)糧食、產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和增加土地肥力，凡是不能為這兩個(gè)目的服務(wù)的，都要逐步簡化。
變革最主要是圍繞“為客戶服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”來設(shè)立流程、制度，不能為這個(gè)中心服務(wù)的，我們都要簡化。現(xiàn)在流程的繁瑣，就是因?yàn)槲覀円郧皼]有弄清楚目的到底是什么。這樣我們提高了作戰(zhàn)效率，同時(shí)我們有一批優(yōu)秀的、勤勞勇敢的人，經(jīng)過三五年，我們在管理上一定能進(jìn)步起來。
現(xiàn)在我們公司的項(xiàng)目管理水平還低，浪費(fèi)仍然較大，我們要提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的配置，使他們能力提升。以前機(jī)關(guān)為什么這么強(qiáng)大?機(jī)關(guān)掌握了預(yù)算，先把自己獎(jiǎng)金、編 制、崗位職級(jí)……批了，然后到前線的作戰(zhàn)部隊(duì)派個(gè)14級(jí)、15級(jí)就夠了。他們層級(jí)低，就會(huì)多耗工、耗時(shí)、耗物資，慢慢摸索到會(huì)做了，已經(jīng)一大堆浪費(fèi)。
浪費(fèi)的錢舍得，養(yǎng)幾個(gè)將軍就不舍得嗎?這就是過去我們以功能部門為中心出來的弊病，將來以項(xiàng)目為中心的管理，我們正在試點(diǎn)。接下來，我們逐漸使作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)擁有 更多權(quán)利，監(jiān)管前移，來配合授權(quán)體系的產(chǎn)生。但過于激進(jìn)的改革，可能會(huì)造成崩塌，公司平臺(tái)的轉(zhuǎn)變需要一個(gè)緩慢的過程，大家要有耐心，也需要大家共同努力， 而且會(huì)有更多的優(yōu)秀將軍產(chǎn)生。
第二，在干部使用上，目的是為了作戰(zhàn)勝利，除了勝利，沒有其他目的。
無論資歷、年齡，我對(duì) 所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部，是把他們作為標(biāo)桿，讓標(biāo)準(zhǔn)向右看齊。憑什么攻下“上甘嶺”的人不能當(dāng)連長?我們以前說要用會(huì)帶兵的人， 這次我盯著把人力資源提綱中“會(huì)帶兵的人”改掉了。山頭都已被他攻下，還說他不會(huì)帶兵?不會(huì)帶兵，給他派一個(gè)“趙剛”去。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是英雄倍出的時(shí)代，因 為學(xué)習(xí)容易了。過去你要看標(biāo)準(zhǔn)，要背幾背籮上前線，一張一張翻;而現(xiàn)在看標(biāo)準(zhǔn)，不僅可以翻電子件，還可以檢索相關(guān)條文組合在一起看。年輕人總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的進(jìn)步 速度在加快，后生也是可畏的。華為大學(xué)那么多表格，讀懂這些表格，拿去兩個(gè)站點(diǎn)實(shí)踐，也就明白了，不也才二三十歲嗎，怎么就不能提拔起來?
六、聚焦主航道。非主航道業(yè)務(wù)首先要盈利，敢于放棄一些虧損項(xiàng)目，搶占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。
曼斯坦因的《失去的勝利》講到“不要在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗了戰(zhàn)略競爭力量”。我們公司一定要搶占戰(zhàn)略目標(biāo)的成功。把研發(fā)和區(qū)域切開了，研發(fā)是一個(gè)獨(dú)立的模 塊。研發(fā)若跟區(qū)域捆在一起，就是去滿足低端客戶需求，放棄了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶需求傾斜，要放棄一部分低端客戶需求。
將來我們不會(huì)在所有領(lǐng)域都做到世界領(lǐng)先，可能會(huì)收縮在一塊領(lǐng)域，所以非主航道的領(lǐng)域，交不出利潤來，就要縮減。而且我們實(shí)行薪酬包管理，“減人、增產(chǎn)、漲工資”，你不減人，怎么可能漲工資?
有人會(huì)說我們機(jī)會(huì)主義，就是要逼你轉(zhuǎn)型，就像當(dāng)年逼余承東一樣，消費(fèi)者BG不就轉(zhuǎn)型過來了嗎?我對(duì)老余講，“相信未來兩三年，華為公司終端的質(zhì)量會(huì)大幅度提 升，讓它慣性往下走。老余應(yīng)該重點(diǎn)抓商業(yè)模式、計(jì)劃管理這些方面。”而且專門講了我的一個(gè)觀點(diǎn)，“你們這棵桃子樹上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商 業(yè)模式。”因?yàn)樘覙涞臉涓桑褪枪竟餐纹脚_(tái)(如服務(wù)平臺(tái)、維修平臺(tái)、財(cái)務(wù)平臺(tái)……)，根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養(yǎng)。你們要有多種商業(yè)模式， 很多公司都有竅門，桃子樹上如何才能結(jié)出西瓜，你們要去好好思考。
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