知乎周源：知乎的未來是這樣的自媒體
“我接觸到的大部分創(chuàng)業(yè)公司，包括我自己，還是缺乏常識(shí)。你得尊重商業(yè)。很多人是不尊重商業(yè)的，可能在產(chǎn)品上想得很多，但是你不能一點(diǎn)商業(yè)都不懂，天天想著到了某一天天上掉餡餅下來，就自然水到渠成了，這是不可能的。”
上周五晚上在知乎公司邊上的一家餐廳里，知乎 CEO、聯(lián)合創(chuàng)始人周源對記者談到了自己在過去一年里開始考慮的新問題——如何賺錢。
當(dāng)天，周源用自己制作的幻燈片對媒體做了兩場演講。這家以邀請制起家的知識(shí)問答社區(qū)在 2013 年開放注冊后，用戶數(shù)量在兩年時(shí)間增長了 40 倍，達(dá)到 1700 萬人。按計(jì)劃，知乎將在今年年底成為一個(gè) 5000 萬注冊用戶的龐大社區(qū)。一直以來針對知乎如何賺錢的疑問也到了解釋——原生廣告。
數(shù)字看上去都很好，但你難免會(huì)納悶知乎究竟在做什么：過去一年里，知乎并未推出任何新產(chǎn)品。關(guān)于這家公司最熱的新聞可能是一本名為《金錢有術(shù)》的金融讀物以及圍繞這本書的微信營銷——這些并非知乎的正職。
更讓人好奇的可能是，知乎想要變成怎樣一個(gè)平臺(tái)。演講中，周源談的最多的是用戶依靠知乎做了什么，他舉的例子是在知乎這個(gè)平臺(tái)上拉到投資、找到工作甚至自己的另一半——人與人的聯(lián)系，而非知識(shí)的分享。
采訪中，周源提到次數(shù)最多的硅谷公司不是同為知識(shí)社區(qū)的 Quora，或者知乎內(nèi)部管理方法的源頭 Google，而是 Facebook——全球最大的社交網(wǎng)絡(luò)。
甚至今天知乎最看重的指標(biāo)也是信息流效率而非提問數(shù)量。Facebook 為優(yōu)化同樣的東西養(yǎng)了一支超過 200 人的工程師團(tuán)隊(duì)。
過去 12 個(gè)月里，知乎做了什么、接下來要做什么？周源自己如何看待外界說了幾年的“知乎變膚淺了”？這位前工程師如何研究知乎所服務(wù)的對象——人？
請看他的回答：
2014，知乎做了什么？
好奇心日報(bào)：過去一年知乎用戶有了很大增長，但沒什么新產(chǎn)品。這一年，知乎團(tuán)隊(duì)做了什么？
周源：最主要的事情跟《大城市的死與生》里提到的紐約復(fù)興——人口從 700 萬增長到 900 萬的時(shí)期很像，我們把大部分的精力花在治理衛(wèi)生、修補(bǔ)窗戶上。
開放以后，知乎的影響面變大了，需要花更多力氣去做。
好奇心日報(bào)：修補(bǔ)主要是你說的 Anti-Spam、清理灌水內(nèi)容、反對網(wǎng)絡(luò)暴力這幾項(xiàng)？
周源：其實(shí)整個(gè)社區(qū)的管理，在執(zhí)行端，沒有辦法把這幾件事都拆開，必須合在一塊。
我們以前有過一個(gè)階段比較零散，管理員就是管理員，用戶反饋可能是產(chǎn)品那邊負(fù)責(zé)，Anti-Spam 主要是技術(shù)架構(gòu)那邊在做，此外還有社區(qū)工具的開發(fā)。
但這幾件事從某種意義上說不能是項(xiàng)目級的。項(xiàng)目級做完就完了，但這個(gè)是需要更新的，更新的需求可能是來自管理員，但是管理員又沒有辦法去找開發(fā)，因?yàn)殚_發(fā)已經(jīng)做完項(xiàng)目去做別的了。
這個(gè)事情就是一個(gè)長期存在的，必須是一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)去做，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又有技術(shù)，又有產(chǎn)品，又有管理員，他們整合在一起工作。
去年，我們把這些人都整合到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，叫 Admin Team。 Admin Team 現(xiàn)在大概 20 人，他們原來就已經(jīng)承擔(dān)了這些工作，但是溝通目標(biāo)不是特別同步，需要整合在一起。
好奇心日報(bào)：你說今年的目標(biāo)是五千萬用戶，這個(gè)也是你對投資人的承諾么？
周源：這其實(shí)是公開信息，按照我們現(xiàn)在的增長，到今年年底差不多就是 5000 萬的樣子。也沒有那么多辦法，特別明確地去拉動(dòng)吧，也就是說，還是要有自己的節(jié)奏。
差不多，可能速度還會(huì)變快一些。
好奇心日報(bào)：你總是提《大城市的死與生》這本書，從那本書的思路來看，2014 年你們解決了治安問題，接下來你要解決什么問題？
周源：需要繁榮。
好奇心日報(bào)：哪種意義上的繁榮？
周源：對于紐約來說，第一步是把它變成一個(gè)可以居住的城市，第二步才是變成金融中心。如果問我城市的話，我是這樣理解的。
對于知乎來說，應(yīng)該是增加某種信息真正的容量。繁榮是一種象征，意味著用戶可以在這里生長，可以變。繁榮的意義是你的職位可以發(fā)生變化，比如從進(jìn)京務(wù)工的年輕人，可以變成一個(gè)年輕律師，后來變成一個(gè)資深的律所合伙人，這是一個(gè)正向的，也可能會(huì)改變職業(yè)，變成畫家。一個(gè)人的生活狀態(tài)會(huì)發(fā)生改變，繁榮指的是一種可能性，這是城市最大的魅力。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品很難有那么大的變化，但是可以在某一個(gè)向度上，讓用戶獲得很大的價(jià)值。
好奇心日報(bào)：在過去一年里，有沒有什么是你很想做好，卻沒有做好的？
周源：一開始對 OKR 估計(jì)的比較樂觀，希望能更快的見到一些變化。到了 6 月份，我們第一次做 OKR 討論的時(shí)候，才覺得這事可能還需要至少半年的時(shí)間。因?yàn)樽铋_始對這件事情的理解是很不一樣的，有些人就覺得這是我們公司要搞 KPI，大家其實(shí)內(nèi)心都很抵觸。
（注：OKR 是 Google 的內(nèi)部考核系統(tǒng)，關(guān)于它有什么特點(diǎn)，可以參考這篇文章。）
知乎打算怎么賺錢？
好奇心日報(bào)：外界不斷從盈利的角度審視知乎，知乎上也不斷有人問“知乎怎么賺錢？”。這個(gè)問題你想得多嗎？
周源：我原來想得很少，大概去年開始逐步地思考。以前沒有太放在心上，當(dāng)時(shí)最重要的是把用戶價(jià)值做起來。
我的理解，這是創(chuàng)業(yè)公司蠻弱的一塊。我接觸到的大部分創(chuàng)業(yè)公司，包括我自己，還是缺乏常識(shí)。你得尊重商業(yè)。很多人是不尊重商業(yè)的，可能在產(chǎn)品上想得很多，但是你不能一點(diǎn)商業(yè)都不懂，天天想著到了某一天天上掉餡餅下來，就自然水到渠成了，這是不可能的。
商業(yè)邏輯千百年來是有需要被尊重的地方的。我覺得還是得深入思考，還是要多想。我們做原生廣告這件事，不用藏著掖著，就是要認(rèn)真做。
好奇心日報(bào)：當(dāng)你去考慮賺錢、變現(xiàn)這類事情的時(shí)候，你是怎么考慮的？
周源：首先是要做廣告。
好奇心日報(bào)：為什么是廣告？
周源：我們?nèi)ツ曜隽艘恍?shí)驗(yàn)，從實(shí)驗(yàn)中能看到其中的一些變化。另外，如果廣告都做不了的話，就不用想其他的了。
在不同的介質(zhì)上，廣告會(huì)有巨大的差異。所以在知乎上一定會(huì)有原生的廣告出現(xiàn)。現(xiàn)在很多的 banner 廣告和雜志上的廣告在形態(tài)上并沒有什么區(qū)別，但介質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。這就是很失敗的一件事。
好奇心日報(bào)：知乎的廣告之前被包給一個(gè)前豆瓣團(tuán)隊(duì)。而你們的招聘頁面上，只有開發(fā)、社區(qū)、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的職位，并沒有看到市場團(tuán)隊(duì)的招聘？
周源：這個(gè)事情是要從產(chǎn)品負(fù)責(zé)人招起的。我們年前就已經(jīng)啟動(dòng)了，只是暫時(shí)還沒有招到合適的人。
好奇心日報(bào)：廣告有什么具體的預(yù)期嗎？
周源：我們希望它越快越好，一直拖著的話，廣告業(yè)務(wù)就會(huì)一直懸在那里。
我們現(xiàn)在需要的人這樣的：能夠非常仔細(xì)地思考更好的形式、更好的交互方式、更好地理解廣告商需求的人。
如果沒找到這樣的人，這事我們也得做，只不過速度會(huì)慢很多。最后業(yè)務(wù)大起來，就只能拼命去招人。
好奇心日報(bào)：知乎出了兩本紙質(zhì)書，幾十本電子書。知乎為什么要做出版？
周源：首先這件事很酷，我們第一次出實(shí)體書的時(shí)候，采用的方式是眾籌，眾籌出版人，也眾籌大家的智商，以前沒有人這么出過書，知乎就變成一個(gè)組織者。
后來，就是比較落地的時(shí)候，覺得這個(gè)事情對于用戶來說價(jià)值很大。很多人都沒有出過書，也沒有想過這個(gè)事情，在每個(gè)排行榜上沒有他的聲音、沒有他的位置、沒有人會(huì)找他，但是我們可以做這件事，我覺得還是很有意義。
好奇心日報(bào)：出版是知乎看重的收入來源么？
周源：不太會(huì)，起碼現(xiàn)在不會(huì)。
知乎最在意讀者的什么行為？
好奇心日報(bào)：關(guān)于知乎，你平時(shí)會(huì)關(guān)注哪些指標(biāo)？我們知道不同類型的公司總有一些自己特定的指標(biāo)。比如 Uber 特別在意汽車的效率，而零售業(yè)則會(huì)看重每平米銷售額。
周源：其實(shí)沒有 day to day 非得看的指標(biāo)。就是常規(guī)數(shù)據(jù)：新用戶、內(nèi)容量、渠道，都是很常規(guī)的數(shù)據(jù)。
對于我們的 Feed 來說，展現(xiàn)一千條內(nèi)容中用戶不感興趣的次數(shù)，這個(gè)是很重要的。
（注：Facebook 的信息流名為 News Feed，它的排序考慮諸多因素，而且一直在變，不完全由發(fā)布時(shí)間決定。知乎也在通過多個(gè)維度調(diào)整 Feed、增強(qiáng)知乎自己的信息被用戶點(diǎn)開的頻率。）
好奇心日報(bào)：就是關(guān)注知乎的 Feed 是不是有效？
周源：對，F(xiàn)eed 可以認(rèn)為是知乎的一個(gè)晴雨表。
好奇心日報(bào)：剛成立的時(shí)候，知乎在意的指標(biāo)又是哪些？
周源：知乎剛成立的時(shí)候，就是關(guān)注昨天邀請的用戶怎么還沒上線，怎么還沒來。我們（當(dāng)時(shí)的用戶）都是團(tuán)隊(duì)邀請的，就是我邀請了十個(gè)人，申申邀請了八個(gè)人，邀請完以后互相告訴對方，我們邀請了誰誰誰，然后對方發(fā)郵件，說“好”。然后我們就在后臺(tái)看，這個(gè)人怎么還沒注冊，他是不是忽悠我們。最后他注冊了，又關(guān)心那什么時(shí)候回答一個(gè)問題。
最開始就是有這么一個(gè)階段，你不知道他到底會(huì)不會(huì)來，來了以后到底會(huì)不會(huì)開始用，那是當(dāng)時(shí)最關(guān)心的。
知乎的創(chuàng)始人如何研究用戶？
好奇心日報(bào)：當(dāng)知乎 CEO 是一種怎樣的體驗(yàn)？
周源：CEO 最重要的還是三件事，產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)和錢。我一般說的是業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)。
我做產(chǎn)品的邏輯，最重要還是去理解用戶的需求和場景是什么樣子，或者說這個(gè)群體會(huì)發(fā)生什么樣的變化。
社交產(chǎn)品實(shí)際就是解決三個(gè)核心需求：表達(dá)、認(rèn)同、溝通討論。 但是這三個(gè)需求被切到了生活空間、公眾空間和興趣學(xué)習(xí)空間這三個(gè)很不一樣的空間里。
用戶在生活方面上產(chǎn)生的各種場景和需求，知乎是感受不到的，因?yàn)槟悴⒉皇窃谀切┊a(chǎn)品之內(nèi)，可能看不到大量的變化，只能從外部去感受。所以對我來說，理解用戶、理解它們用知乎干嗎、理解場景是不是發(fā)生變化是特別重要的一件事情。
我基本上都在做這些事情。也不算是事，這些事情是一個(gè)生存壓力，是一個(gè)本能。永遠(yuǎn)不可能想得明白，就是試圖接近。
好奇心日報(bào)：過去一年里，什么產(chǎn)品給你留下了深刻印象？不一定是 2014 誕生的。
周源：一般的應(yīng)用我都會(huì)下載下來看，去年更多關(guān)注社交產(chǎn)品。但是去年沒有出現(xiàn)太多新的社交產(chǎn)品。
對了，我研究了一段時(shí)間陌陌，有五、六個(gè)號。這個(gè)話題在任何場合一聊，所有人都特別感興趣發(fā)生了什么。
比如一個(gè)女性的號在線，半個(gè)小時(shí)以后兩百多人跟你打招呼。這其中就有一些東西很有意思，原來男人都是這么跟女人打招呼的。99% 是類似這種“Hi”、“你在不在”、“你好啊”這種肯定沒有人回。
但一定會(huì)是有一兩條會(huì)是特別特殊的，可能就會(huì)獲得回復(fù)，比如“附近哪可以唱 K？”，我就會(huì)繼續(xù)和他對話。
好奇心日報(bào)：以你創(chuàng)造的角色繼續(xù)對話？
周源：對，以我創(chuàng)造的角色。
這樣的提問把你拉到一個(gè)目的不是那么明確的場景里面去，我用男性的號再去實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這句話還是很管用的。
更早一些時(shí)候，2013 年初，我還研究過世紀(jì)佳緣，那個(gè)產(chǎn)品的私信對話非常經(jīng)典。它解決的是“兩個(gè)人在非常明確的目的下，如何進(jìn)行快速搭訕”的問題。
一個(gè)男的和一個(gè)女的在這樣場景下，非常明確的告訴你們就是來找對象的，在這種情況下人如何進(jìn)行快速搭訕？
你說句話她再回句話，你再說句話她再回句話。如果廢話很多，女方可能就會(huì)覺得你很沒意思了。
世紀(jì)佳緣都給你寫好了，你點(diǎn)一下，它自動(dòng)給你發(fā)一條男的感覺非常好的話，你回復(fù)的時(shí)候它也給你自動(dòng)寫好了，讓對方覺得幾乎跟這人一見鐘情啊，再發(fā)過來的時(shí)候這事差不多就成了。我數(shù)了一下，基本上三條之后就可以主動(dòng)聊了。
當(dāng)時(shí)我還在知乎上問過設(shè)計(jì)這個(gè)私信系統(tǒng)的用戶。這個(gè)肯定是經(jīng)過了大量的調(diào)研，去掉了大量的廢話、直奔主題，不行然后再換一個(gè)。這種對話方式，算是切中人性的一些產(chǎn)品設(shè)計(jì)吧。
知乎 CEO 如何干預(yù)公司方向？
好奇心日報(bào)：知乎的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在有多大？
周源：現(xiàn)在全部加一塊有 110 多人，其中正式員工有 80 多人。
好奇心日報(bào)：隨著團(tuán)隊(duì)增長，你的管理方式有什么變化嗎？
周源：在管理上可以做一個(gè)算術(shù)，1 個(gè)人可以和 10 個(gè)人有效溝通。10 乘以 10 是 100 個(gè)人，要保持一個(gè)兩層結(jié)構(gòu)，那么管理邊界就是十個(gè)人。再多一點(diǎn)，15 乘以 15 是 225 個(gè)人，一個(gè)人管理十五個(gè)人還是很困難的，就會(huì)變成三層架構(gòu)。所以團(tuán)隊(duì)超過一百人不算是個(gè)坎，兩百人可能就是個(gè)坎了。
我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)特別簡單，都不屬于在大公司待過的人。剛創(chuàng)辦的時(shí)候是用比較原始的方式來工作，就是幾個(gè)人基于非常信任的關(guān)系，一周七天都在開發(fā)，信任感非常好。
后來我們進(jìn)了創(chuàng)新工場，它的招聘能力很強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)一下子變大了，從 12 個(gè)變成 30 多個(gè)人，到星期六的時(shí)候，來的人還是那幾個(gè)人，大家就覺得不自然，其他人都在干嗎？也沒有特別說過你星期六必須要來。
這時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的行為方式和文化，其實(shí)是沒有傳遞性的。在很短的時(shí)間之內(nèi)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有完全同步，團(tuán)隊(duì)的行為方式并不具有傳遞性。
后來我覺得最重要的一點(diǎn)是要明確公司的目標(biāo)是什么。公司的愿景不會(huì)發(fā)生什么變化，但是目標(biāo)會(huì)。所以在短期內(nèi)到底想達(dá)成什么樣的目標(biāo)，必須特別清晰。
這個(gè)目標(biāo)明確之后，如果大家都很認(rèn)同，團(tuán)隊(duì)就會(huì)有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。如果更進(jìn)一步，大家分工非常明確，就更好。這是我們所追求的管理方式。
好奇心日報(bào)：你自己還管具體項(xiàng)目么？
周源：我覺得有句話說的對。就是“CEO 最好不要管具體的項(xiàng)目”。這個(gè)事是豌豆莢的王俊煜告訴我的。
我有天問他，你不是 Google 的大牌設(shè)計(jì)師嘛，你現(xiàn)在管什么核心項(xiàng)目。他看看我，想了會(huì)兒說，“現(xiàn)在要改個(gè)項(xiàng)目也不是我說改就能改的” ，然后告訴我說 CEO 最好不要管具體的項(xiàng)目。
因?yàn)槟阋欢〞?huì)造成巨大的傾斜，公司的判斷會(huì)因?yàn)槟愫芏喽虝r(shí)的判斷生成決策，那大量的很多聲音就因?yàn)槟愕乃^“勢如破竹”“一言九鼎”，被埋沒掉了，沒有機(jī)會(huì)去呈現(xiàn)出來，就因?yàn)檫@個(gè)邏輯是創(chuàng)始人講的，是 CEO 講的。創(chuàng)始人在公司會(huì)有一種很奇怪的……道德優(yōu)勢。
比如你是開發(fā)，一個(gè)市場部的人向你走過來。你肯定會(huì)想，這人來找我，一定是要開發(fā)什么 Website、什么導(dǎo)流，它是傷害用戶體驗(yàn)的。
好了，這個(gè)時(shí)候我來了，跟你說“上”，你就會(huì)覺得創(chuàng)始人都來了，一百個(gè)廣告也要上，也是好的。當(dāng)然這是開個(gè)玩笑，但確實(shí)，有的時(shí)候在這種情況下，會(huì)起反作用。
我們現(xiàn)在整體的管理和協(xié)作是用 OKR 的方式在做。
這是一種知乎比較相信的方式：它盡可能的先把我的目標(biāo)和意義說清楚。這個(gè)事情定清楚了以后呢，我們會(huì)有機(jī)會(huì)重新組織我們的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗欢〞?huì)有幾個(gè)關(guān)注的領(lǐng)域嘛，在這種情況下，具體要做什么事，我們可以從上到下、從下到上反復(fù)多討論幾遍。那這個(gè)東西就取代了一般的戰(zhàn)略、誓師大會(huì)。
最好的情況是，每個(gè)人看到公司的計(jì)劃，覺得這是我寫的。
我們基本上就是追求了一種自治，追求每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去做一個(gè)完整的產(chǎn)品。你想要做一個(gè)選擇，這事情是老板說了算，還是追求了一種自治。那我們肯定選擇了后者。
這次我去美國問 Facebook，問他們怎么去做產(chǎn)品決策。一線工程師回答不了這個(gè)問題。我也沒有機(jī)會(huì)見到扎克伯格去問他。就道聽途說，從硅谷周圍的那幫朋友聽說，就生活在斯坦福那一圈的人，他們的說法是扎克伯格現(xiàn)在還是挺專斷的，老板說了算（主要是產(chǎn)品上）。
但是他們員工呈現(xiàn)出來的狀況則讓你覺得“這個(gè)產(chǎn)品是我做的，我們有這個(gè) Creative Lab”。
后來我覺得其中有些東西可能是很重要的一條，社交產(chǎn)品，它有一個(gè)很重要周期，它還是屬于年輕人開發(fā)產(chǎn)品，給年輕人來用。扎克伯格怎么會(huì)想到 Snapchat 這樣的產(chǎn)品呢？他根本就不是那個(gè)年齡段的，他想不到就做不到。他不興奮。
好奇心日報(bào)：那你具體每天在公司干什么？
周源： 我主要是和產(chǎn)品的幾個(gè)人溝通，比較隨意。這是每天都做的事。
比如體驗(yàn)級的很多東西，現(xiàn)在主要就是報(bào) bug，告訴大家你有沒有看到這個(gè)問題，去解決。
變化性的一些東西，需要跟大家去溝通。我想知道他們的想法是什么。然后一起判斷這事情要不要做，如果要做，就想想辦法怎么做一個(gè) demo 出來，或是更多人來討論一下。這是一類循環(huán)，會(huì)進(jìn)行的比較多。
好奇心日報(bào)：你和更大的團(tuán)隊(duì)之間是怎樣的溝通形式？類似于全公司之間?
周源：我一度堅(jiān)持開月會(huì)，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這件事難以執(zhí)行。人多到一定程度以后，其實(shí)溝通是失效的，這種事情又花精力，又容易讓人覺得形式化，還沒有什么效果，就不想做了。
于是就想換成一周一次，愿意來就來，但是頻率加快，大家也可以提問。這可能是更好的形式。
知乎在焦慮什么？
好奇心日報(bào)：有什么事情讓你特別擔(dān)心或者焦慮么？
周源：我原來擔(dān)心的事情和現(xiàn)在不太一樣。有一個(gè)階段，還是會(huì)怕把一些東西搞錯(cuò)。“搞錯(cuò)”是指，你可能會(huì)覺得這個(gè)事情是有一些特定規(guī)律的，冥冥之中是會(huì)有最佳路徑的。你應(yīng)該去理解這個(gè)路徑，然后來發(fā)展。
就是我們待在創(chuàng)新工場，到要出工場這段時(shí)間，會(huì)有這種感覺，因?yàn)橹車鷷?huì)有好多公司，覺得全世界都是方法論。別人給你介紹也沒有說得特別清楚，反正就是這個(gè)公司產(chǎn)品上有一套、招聘上有一套，這一套是什么？不知道，反正不是你現(xiàn)在搞的這樣。
后來我覺得，這個(gè)事不是這樣的。你可以去聽別人說什么東西。但是最重要的是你相信什么，你相信的東西是你確實(shí)試過的。
好奇心日報(bào)：那你現(xiàn)在相信什么？
周源：以前相信有方法論、有最佳實(shí)踐，還是來自于對業(yè)務(wù)上很多東西，想得比較簡單和原始，沒有進(jìn)入很深的思考。當(dāng)你往前走的時(shí)候，很多問題都是你回答不了的。除非你不解釋，但是這不可能。你又想不清楚，所以會(huì)覺得是有問題的，是懷疑的。
我記得有一次，很早期的時(shí)候，跟特別好的一個(gè)哥們，討論知乎下面的問題下面顯示答案的時(shí)候，要不要提供一個(gè)選項(xiàng)，看“最新的”，看“我關(guān)注的”，還是看默認(rèn)的。
當(dāng)時(shí)這個(gè)問題居然引起了非常的大的一個(gè)討論，就在創(chuàng)新工場某個(gè)會(huì)議室還是咖啡廳里。
為什么會(huì)討論這個(gè)事呢？因?yàn)槲覀兏静恢肋@個(gè)事情會(huì)有什么樣的結(jié)果，全都是憑腦子在想。第一個(gè)想法是“這個(gè)東西會(huì)改變知乎的深度”，因?yàn)橛幸恍?shí)時(shí)的東西會(huì)增加，還有一個(gè)想法是這個(gè)東西“會(huì)改變知乎的社交結(jié)構(gòu)”，因?yàn)槟阒豢茨汴P(guān)注的人的回答。
如果這個(gè)事情發(fā)生了，會(huì)造成什么影響？不知道！誰知道會(huì)發(fā)生什么影響！
后來我們就鼓搗完了上線了，上線之后發(fā)現(xiàn)什么影響都沒有。用戶大部分都不用這功能。
所以，這個(gè)事情是沒有辦法推導(dǎo)的。就是你有太多懷疑的時(shí)候，就天天把自己縮在一起，想這個(gè)問題的邏輯是什么，一定要想出一個(gè)邏輯的閉環(huán)，然后說服自己，再說服別人“我這個(gè)邏輯通透吧”，大家邏輯碰邏輯。
但是其實(shí)，創(chuàng)業(yè)公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司（我們不說互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)公司），它最大的優(yōu)勢不在于你想，而在于你試試看。如果你有能力快速做測試，你就有能力快速地 Say No，你就會(huì)越來越自信。最起碼找到了一堆 Say No 的東西。就是這些東西咱們都別做。
我覺得這是最重要的。
好奇心日報(bào)：你曾經(jīng)談到你們的改版是先展現(xiàn)給 1% 的用戶，好的話再給 10% 或者更多的用戶，這就是你說的“快速做測試”？
周源：我理想的情況是，公司的一線工程師和產(chǎn)品都有上線權(quán)限，只不過上線到什么程度是有區(qū)別的。
可以上線到辦公室，或者上線給自己看，也可以上線到海淀區(qū)的 10% 的用戶，或者只上線三個(gè)小時(shí)。這樣的好處在于，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去把他的想法驗(yàn)證一下。當(dāng)然他不會(huì)有更高的上線權(quán)限了。
如果情況很好，它才有可能變成一個(gè)循環(huán)，驗(yàn)證的可能性就給到了團(tuán)隊(duì)。
好奇心日報(bào)：那么你現(xiàn)在會(huì)焦慮什么？
周源：如果非要說焦慮的話，主要是如何讓團(tuán)隊(duì)里的人更有“作品感”，類似于成就感，讓他覺得他會(huì)完整地做一個(gè)作品出來。這是目前創(chuàng)業(yè)公司唯一一樣的文化。
談企業(yè)文化其實(shí)不重要，在公司內(nèi)部提出一個(gè)詞去形容企業(yè)文化，人就立刻會(huì)分成“認(rèn)同這個(gè)企業(yè)文化”和“不認(rèn)同這個(gè)企業(yè)文化”兩種。
只有一件事情是一樣的，員工到了這家公司，他的工作是否真的能夠影響到作品本身，產(chǎn)生足夠的興奮。這是你們唯一一樣的東西。
所以“作品感”才是創(chuàng)業(yè)公司唯一的文化，他的行為方式、價(jià)值觀上可以很不一樣，但是這一點(diǎn)一定要一樣，必須保持團(tuán)隊(duì)成員持續(xù)的興奮。
好奇心日報(bào)：知乎是單個(gè)比較大的產(chǎn)品，如何看出個(gè)人的貢獻(xiàn)？
周源：這涉及到工作內(nèi)部拆分的問題，至少要保證每個(gè) Group、每個(gè)人的工作盡量是完整的，個(gè)人也是一樣。
OKR 不完全能解決這個(gè)問題，但是最起碼能把這個(gè)事情完整的勾勒出來。要盡量避免讓個(gè)人感到“環(huán)節(jié)感”，如果說技術(shù)這邊開發(fā)一個(gè)東西，全都聽市場部的，過幾個(gè)月這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能就全解散了。
甲乙雙方的關(guān)系是沒有任何動(dòng)力的，除非這個(gè)事情本來就是我想做的事。
知乎會(huì)在管理團(tuán)隊(duì)引入新的人么？
在辦公室，知乎吉祥物“劉看山”有一個(gè)自己的工位
好奇心日報(bào)：你們幾位創(chuàng)始人怎么分工？
周源：我制定公司大方向，負(fù)責(zé)和投資人溝通，繼新也會(huì)參加一部分。我還是比較關(guān)注團(tuán)隊(duì)，繼新負(fù)責(zé)日報(bào)，白潔負(fù)責(zé)增長，申申負(fù)責(zé)社區(qū)，大塊就是這么分，技術(shù)團(tuán)隊(duì)也是申申負(fù)責(zé)。社區(qū)下面會(huì)有好多不同的 group，比如社區(qū)管理、Top Story、數(shù)據(jù)。
好奇心日報(bào)：提到團(tuán)隊(duì)的事情，你們初創(chuàng)的時(shí)候，四位創(chuàng)始人有三位是有媒介相關(guān)的背景，還有一位是工程師，現(xiàn)在知乎越來越大了，有考慮過引入職業(yè)經(jīng)理人嗎？
周源：這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)基因的問題。我們內(nèi)部把它叫做 first team，就是第一個(gè)團(tuán)隊(duì)。申申是技術(shù)背景，我就只能算技術(shù)出身。白潔的背景很綜合，她做過市場、PR、活動(dòng)，她很綜合，繼新不用講了。我們肯定缺各種人，還是根據(jù)事情來，如果有需要我們肯定會(huì)去找人。
這個(gè)事情有時(shí)候沒有辦法無限地延伸。我們希望能夠把公司比較核心的一些人拉到執(zhí)行的一線來。
還是我說的那個(gè)問題，10 乘 10。如果你只是 1 乘 2，兩個(gè)副手，也就是每個(gè)人管 10 個(gè)人，那也就是 20 個(gè)人，再往下走公司還是三層架構(gòu)。
公司想要更扁平，就需要公司架構(gòu)第一層級更大一點(diǎn)。所以我覺得小米公司那個(gè)架構(gòu)還是有道理的。
知乎如何解決手機(jī)所帶來的信息生產(chǎn)與消費(fèi)不平衡？
好奇心日報(bào)：你作為記者的第一篇文章談的是世界從桌面系統(tǒng)向網(wǎng)頁轉(zhuǎn)移。現(xiàn)在另一個(gè)趨勢開始了，我們從桌面端網(wǎng)頁像智能手機(jī)轉(zhuǎn)移。用鍵盤貢獻(xiàn)內(nèi)容、打字都更容易，手機(jī)更多是消費(fèi)內(nèi)容。知乎如何解決輸入和輸出的不平衡？
周源：知乎上的回答，桌面和移動(dòng)端的比例大約是二比一，超長的答案是在 web 端。但是一兩千字的中型答案，有很大部分人是在手機(jī)上寫的。知乎日報(bào)上的評論，也經(jīng)常有七八百字的。
我個(gè)人是沒有這個(gè)習(xí)慣的，沒有辦法在手機(jī)上輸入這么多字，但是觀察很多中型答案（一兩千字）的來源，就是移動(dòng)端。有一些答案也會(huì)在最后標(biāo)注“先說到這，手機(jī)上答的，晚上回去再補(bǔ)充”。
可能更年輕的群體更習(xí)慣于手機(jī)上的輸入方式，雖然從生產(chǎn)工具的角度來說，鍵盤應(yīng)該是更快的。但這個(gè)群體可能就是沒有那么熟悉鍵盤，他們最熟悉的鍵盤就是手機(jī)上的虛擬鍵盤。
好奇心日報(bào)：有考慮過怎樣激發(fā)人們在移動(dòng)端貢獻(xiàn)內(nèi)容的活躍度嗎？
周源：這個(gè)問題太大，現(xiàn)在移動(dòng)端的很多問題還是來源于產(chǎn)品，比如訪問路徑太長。如果打開 Twitter 的客戶端，搜索是在第一位的，因?yàn)橛?Twitter 要么是發(fā)信息要么就是找信息。而打開知乎的客戶端還是會(huì)有很多不夠好的體驗(yàn)，得承認(rèn)的是我們在設(shè)計(jì)上走過一些彎路。
好奇心日報(bào)：你有辦法徹底解決手機(jī)時(shí)代，輸入和輸出不平衡的問題么？
周源：我不覺得有某種單一的方式可以讓輸入的成本產(chǎn)生顯著變化。
知乎想成為一家怎樣的公司？
好奇心日報(bào)：今天列出的信息圖里列出了知乎覆蓋了多少領(lǐng)域，有哪些領(lǐng)域是你期待、但是沒有出現(xiàn)的？
周源：這個(gè)問題我其實(shí)想得不多。領(lǐng)域更多的是自然形成的，而不是有意去引導(dǎo)。
增長方面則是主要向 Facebook 的 growth team 學(xué)習(xí)，一開始，我們的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)比較分散，像合作、市場、微博運(yùn)營以及吸引用戶這些都是分開的，有的時(shí)候它們也需要開發(fā)、需要設(shè)計(jì)，但當(dāng)時(shí)的情況就是它們都相互割裂。
Facebook 上市以后，我們看到它們的一些經(jīng)驗(yàn)，有一個(gè) Growth Team，它擁有一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，包含了數(shù)據(jù)分析、開發(fā)，以及用技術(shù)與優(yōu)化新用戶抵達(dá)的路徑，這是很好的理念。我們就單獨(dú)把運(yùn)營放在一起，后來就變成了我們很專注的領(lǐng)域，就是增長。
好奇心日報(bào)：創(chuàng)業(yè)之初，會(huì)有人說知乎過于像 Quora，Quora 對你們有什么啟發(fā)嗎？
周源：就像 Google 設(shè)定了搜索的標(biāo)準(zhǔn)：搜索就是一個(gè)框，加上一個(gè)按鈕和一個(gè)列表，Twitter 把人與人之間的關(guān)系設(shè)定為“關(guān)注者”和“被關(guān)注者”的關(guān)系。
Quora 最大的價(jià)值是它設(shè)定了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，除了人與人之間可以互相關(guān)注，Quora 設(shè)定了人與信息之間也可以相互關(guān)注，除了關(guān)注人，還可以關(guān)注問題、關(guān)注話題，據(jù)此它再進(jìn)行推送。這是 Quora 當(dāng)時(shí)最打動(dòng)我的地方。此外 Apple4us 在里面起了很大的作用，它讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)相信，一群奇怪的人、不同背景的人，在信息比較密集的情況下能產(chǎn)生更多的新問題、新答案。
好奇心日報(bào)：Quora 后來面對的問題對你有什么啟發(fā)嗎？
周源：我們關(guān)注 Quora 其實(shí)不多，可能 Facebook 太強(qiáng)大了吧。國內(nèi)沒有什么像 Facebook 這樣的產(chǎn)品。
中國互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)沒有 Facebook 化的環(huán)境。我們的基礎(chǔ)設(shè)施是微信，美國的則是 Facebook。
好奇心日報(bào)：提到硅谷的公司，你更多提到的是 Facebook，此外你還借鑒了些什么公司嗎？
周源：Growth team 是和 Facebook 學(xué)的，但這個(gè)學(xué)習(xí)是比較粗淺的。公司管理的 OKR 學(xué)的是 Google，這是比較重要的兩點(diǎn)。
好奇心日報(bào)：你對知乎未來的期望會(huì)超過一個(gè)知識(shí)社區(qū)么？或者更直接地問，知乎是要成為一個(gè)像 Facebook 一樣的開放社交網(wǎng)絡(luò)，或者基礎(chǔ)設(shè)施么？你對知乎到了 5000 萬用戶之后的期望會(huì)是什么樣子？（本問題為后續(xù)文字補(bǔ)充采訪）
數(shù)字不重要，2013 年知乎用戶剛 100 萬時(shí)候，有位用戶寫一篇文章大概叫社區(qū)的 500 萬法則——如果知乎達(dá)到 500萬，將會(huì)發(fā)生巨大的質(zhì)變，后來我還留意了一下 500 萬的前后知乎發(fā)生了什么，其實(shí)也沒什么特別的。
我相信出發(fā)點(diǎn)是最重要的。
去年年會(huì)，我問全體同事，從 1976 年成立，在過去 39 年時(shí)間里，什么事情是蘋果這家公司始終如一的，從來沒有變過的？
我的答案是：他們一直在不斷改善并突破人機(jī)交互的體驗(yàn)和方式。
從 DOS 那種命令輸入行的方式到全新的視窗交互 iPod 的 Click Wheel 的發(fā)明能讓用戶可以在幾秒中之內(nèi)從幾千首歌里找到想聽的那一首 iPhone 的多點(diǎn)觸控，如果有人在 iPhone 之前使用過智能手機(jī)，多普達(dá)，Palm 你會(huì)發(fā)現(xiàn)在 iPhone 出現(xiàn)的時(shí)候，智能手機(jī)這個(gè)行業(yè)缺的根本不是技術(shù)，而一種新的方式連接用戶和整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)
這些人機(jī)交互方式上的突破和體驗(yàn)上顯著升級，讓這家公司生產(chǎn)出的產(chǎn)品，Macintosh，iPod 和 iPhone 在個(gè)人電腦、消費(fèi)電子、手機(jī)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和音樂行業(yè)，產(chǎn)生了深刻的影響，甚至有些是主導(dǎo)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
對于知乎來說，我們必須明白增長的意義是什么。知乎的使命，是要為改善人與人的溝通方式，改善人們相互了解、建立信任的方式產(chǎn)生真正重要的影響。
我期望在這個(gè)出發(fā)點(diǎn)下，在這條路上，我們可以摘星攬?jiān)拢叩酶h(yuǎn)。
知乎會(huì)做別的產(chǎn)品么？
好奇心日報(bào)：今天你在臺(tái)上舉了好幾個(gè)例子，說有人在這里找團(tuán)隊(duì)合作，有人找到投資，這算是職業(yè)上的一種需求吧？這是知乎的目標(biāo)么
周源：這當(dāng)中沒有那么直接的一個(gè)邏輯推導(dǎo)。首先這不是我們的設(shè)定，也很難預(yù)見到；第二，某種意義上，這是一個(gè)群體需求的一個(gè)溢出。當(dāng)它不被滿足的時(shí)候，它一定會(huì)不斷的表現(xiàn)出來。
當(dāng)年沒有微博的時(shí)候，很多人在 MSN 或者 QQ 上簽名，一定會(huì)找一個(gè)地方去解決“表達(dá)”這個(gè)需求。
好奇心日報(bào)：你提到知乎會(huì)成為用戶“塑造個(gè)人品牌的一個(gè)入口”，聽起來有點(diǎn)像 LindedIn？
周源：LinkedIn 代表的是職場和工作方面的需求，再做一個(gè) LinkedIn 其實(shí)沒有什么意義，這是一個(gè)非常老的產(chǎn)品了。但是這個(gè)需求可以仔細(xì)去想一想。
好奇心日報(bào)：有比較明確的計(jì)劃要做更多類型的產(chǎn)品嗎？
周源：這個(gè)未來還是有的。 不過還是一個(gè)個(gè)嘗試吧，可能搞搞就知道，這個(gè)是不對的，我先叉掉。其實(shí)還是具體看是什么事，是什么場景。
好奇心日報(bào)：如果出一個(gè)新的產(chǎn)品，它一定是要建立在知乎的社交網(wǎng)絡(luò)上嗎？還是會(huì)做一個(gè)和知乎完全沒有關(guān)系的產(chǎn)品？
周源：沒有這種可能。
我知道有些團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)去搞個(gè)別的事，或是收購一家別的什么公司，過一段時(shí)間又怎么處理掉了。但是這事我干不了。我覺得我沒有能力去把這種事情搞好。
好奇心日報(bào)：話說，知乎日報(bào)為什么至今不能用知乎賬號登錄？
周源：在邏輯上，它應(yīng)該有知乎賬號登陸。
開發(fā)過程中也有歷史成因，第一個(gè)版本出來，加上賬號登陸的時(shí)候，知乎應(yīng)用外部授權(quán)的接口沒有做好。所以就用了微博的登陸。微博登陸解決的問題是收藏和分享。
知乎如何管理一個(gè)龐大的社區(qū)？
好奇心日報(bào)：在知乎上提出一個(gè)問題，是可以被修改、可以被公共編輯的，但是對于每個(gè)提出這個(gè)問題的個(gè)體來說，不會(huì)覺得被冒犯嗎？
周源：在沒有上線的第一版設(shè)計(jì)里，問題旁邊有個(gè)頭像，誰誰誰提了一個(gè)問題，問題是有歸屬的。
后來我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題是不對的，因?yàn)橹跬耆蛟斓氖且粋€(gè)公共空間。Twitter、微博上沒有公共空間，全是私人空間，所以說什么都可以。
對于問題來說，它要滿足兩個(gè)條件：第一，盡可能是去重的，第二，它是可沉淀的。那么它必須是公共空間，不歸屬任何人。問題頁就必須把信息變成公共、可編輯的。
好奇心日報(bào)：哪些類型的內(nèi)容會(huì)被限制傳播，或是不適合知乎的？
周源：這是兩個(gè)問題。消失掉的（內(nèi)容）是一個(gè)公開的秘密。
另外一塊屬于限制流通。我們限制流通有兩大塊，第一大類是站務(wù)問題， 一段時(shí)間用戶提出最大的不爽就是“你別給我看這些關(guān)于知乎的問題”，如果你每天上線看到“知乎有 bug”、“這個(gè)改不改”，你也很煩。其實(shí)大多數(shù)用戶沒有那么關(guān)心知乎本身，當(dāng)然還是有一部分用戶特別特別關(guān)心的。
所以知乎站務(wù)的問題會(huì)被限制流通，當(dāng)然關(guān)心的人還是可以繼續(xù)關(guān)注。
第二是調(diào)查類的問題，調(diào)查類的問題特別寬泛，從“你喜歡吃中餐還是西餐”、“你喜歡早起還是晚起”、“中國人是不是有種”，甚至包括遙遠(yuǎn)的宇宙。這種問題它不太適合知乎，也會(huì)限制。
我不能說它沒有價(jià)值，你把它做成一個(gè)調(diào)查問卷更好，你讓所有人回答，就覺得很奇怪，它變火了可能還影響其他正常的使用。這類也會(huì)限制。
每個(gè)產(chǎn)品都有它在信息結(jié)構(gòu)上的邊界，一個(gè)產(chǎn)品一定做不了很多事。
好奇心日報(bào)：知乎似乎在各種地方都在鼓勵(lì)長答案，長度是判斷答案好壞的一個(gè)重要指標(biāo)嗎？
周源：我們評論區(qū)分長評、短評主要是為了過濾“灌水”的內(nèi)容，在內(nèi)容的推送上并沒有特別的趨向。
知乎現(xiàn)在鼓不鼓勵(lì)長答案，并沒有那么重要。因?yàn)榈揭欢ǔ潭戎螅阋补膭?lì)不了。如果所有人都喜歡短答案，社區(qū)再鼓勵(lì)長答案也是沒有用的。
有一個(gè)用戶做了知乎民間調(diào)查，把用戶的長短答案的贊同做了詳細(xì)的分布，發(fā)現(xiàn)幾者的關(guān)系并不大。
1.砍柴網(wǎng)遵循行業(yè)規(guī)范，任何轉(zhuǎn)載的稿件都會(huì)明確標(biāo)注作者和來源；2.砍柴網(wǎng)的原創(chuàng)文章，請轉(zhuǎn)載時(shí)務(wù)必注明文章作者和"來源：砍柴網(wǎng)"，不尊重原創(chuàng)的行為砍柴網(wǎng)或?qū)⒆肪控?zé)任；3.作者投稿可能會(huì)經(jīng)砍柴網(wǎng)編輯修改或補(bǔ)充。
