UC和高德“收購沒死”，占據(jù)“棋眼”的位置做前端中軸自媒體
中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以合并為樂，58合并了趕集，滴滴和快滴合并，優(yōu)酷與土豆合并，但之前很多人沒預(yù)料到，俞永福也會加入他們的行列。今天，阿里巴巴旗下UC移動事業(yè)群時隔一年正式亮相，UC與阿里之間的關(guān)系也變得更加明朗起來。
去年俞永福就曾表示“UC與阿里是戰(zhàn)略整合，不是簡單收購。”并表達了對于“阿里收購UC”這個措辭的不快。
從合作背景來看，阿里巴巴曾在2009年到阿里巴巴曾在2009到2013年期間多次與UC有投資和戰(zhàn)略上的合作，而阿里也是在多家公司競爭的情況下，獲得UC大量的股份，并且阿里與UC的合并案例更多采用換股而非現(xiàn)金——馬云絕不可能在上市前夕將大把股票拱手送人，隨即把UC擺在阿里內(nèi)部當(dāng)一個言聽計從的吉祥物，今天的亮相也算是對于整合之后情況的最好交代。
為什么俞永福非常在意戰(zhàn)略整合，而不是收購？這是對于新公司控制力的問題，一個是被動發(fā)展，而戰(zhàn)略整合則是按照既有的共同目標而進行發(fā)展。
從戰(zhàn)略目標來看，去年俞永福就在媒體上表示“如果把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)切分為電商和非電商兩大塊，那么UC就是要成為阿里在非電商領(lǐng)域的‘棋眼’。”不少人對俞永福的話將信將疑，認為UC對阿里的價值就是導(dǎo)流工具，該干的活兒就是輸血給以淘寶和天貓為核心的電商體系，然后待在后院退休養(yǎng)老，何必再折騰什么戰(zhàn)略整合？而且看上去更糟的是馬云突然又弄了一個叫高德的大家伙過來，讓原本就是“在高速行駛中換輪胎”的高難度整合又變成了：在高速行駛中換輪胎，順便再換個方向盤。
總而言之，面對眾多收購案例，的確很多在BAT收購后消亡和淡出的事件很多，從UC與阿里的合作這件事回頭來看，去年業(yè)內(nèi)更多的是憂慮和看衰，憂慮很多，但答案很少。到底有沒有“被收購死”，在UC改名阿里移動事業(yè)群將滿周年之際，他們終于出來說話了。
到底有沒有“收購死”？
其實如果UC和高德真的被“收購死”，那也很正常，因為沒有成功先例：從公開資料上看，兩者整合前人數(shù)總計在7000人以上，市值超過60億美元。
其實說到底，會發(fā)生“收購死”的根本原因是雙方利益訴求對沖，尤其是出錢的那一方，對被收購一方的使用方式?jīng)Q定了整合成功與否的關(guān)鍵。最簡單粗暴但又很難辯駁的想法是：我出錢，你當(dāng)然要幫我做事，天經(jīng)地義。被整合方規(guī)模越大，難度越大——人多部門多，原有的KPI能有幾項能滿足大公司戰(zhàn)略利益的？所以被收購方進入大家伙體內(nèi)后規(guī)模削減、甚至大幅裁撤的可能性都相當(dāng)大。
這些也是輿論去年最常拋給俞永福的一個問題，因此他在GMIC的溝通中第一時間就拋出了“我們創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大成功整合案例”的論調(diào)，并排出了阿里移動事業(yè)群的最新業(yè)務(wù)矩陣：總共有六個業(yè)務(wù)，除了歷史稍短的應(yīng)用發(fā)行和文學(xué)業(yè)務(wù)之外，瀏覽器、搜索、游戲和地圖四個主線業(yè)務(wù)全在國內(nèi)領(lǐng)先的位置。
成績很靚眼，尤其是體量最大的UC瀏覽器和高德地圖，一個從Statcounter數(shù)據(jù)上看已經(jīng)貴為全球第一大第三方移動瀏覽器；另一個在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、百度貼身緊逼之下仍然取得了超過1倍的高速增長，俞永福也因此升任高德總裁。
當(dāng)然，這些戰(zhàn)績只是量化的管中窺豹，能夠判斷整合成功與否的關(guān)鍵還是來自于阿里最高層的長遠態(tài)度。通過這次阿里移動的整體亮相，可以發(fā)現(xiàn)其中一個有趣的變化是幾乎每一項核心業(yè)務(wù)都有來自阿里集團的資產(chǎn)注入：UC整合淘寶瀏覽器，神馬整合阿里云搜索，九游整合阿里手游，PP聯(lián)合淘寶手機助手，文學(xué)有淘寶閱讀撐腰，以及整體進入的高德。
可見阿里移動承擔(dān)了集團一個方向的長遠發(fā)展，不斷被大方地注入資源。市場上另一家往這個方向嘗試的是騰訊，但他們出于各種原因并沒有傾其所有，例如他們將搜索業(yè)務(wù)交由搜狗，卻仍然自主研發(fā)微信內(nèi)的搜索，并且保留了瀏覽器和地圖這樣的核心資產(chǎn)；還有投資大眾點評，但微信在O2O的自主擴張也極具侵略性。
畢竟，戰(zhàn)略投資的介入深度還無法與阿里移動事業(yè)群的單獨成立、向上整合資源相提并論，信任程度也不可同日而語。
很顯然，阿里對于UC的整合，以及后續(xù)阿里移動對于高德的整合，至少在面上看來并沒有向外界擔(dān)心地那樣出現(xiàn)大問題。
“棋眼”的位置：前端中軸
對阿里移動來說，“收購沒死”雖然創(chuàng)造了一個紀錄，但顯然只是最基本的一步。馬云最近表示，阿里移動所在的北京將是阿里巴巴集團的“第二主場”，是“電子商務(wù)以外的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的大本營。如果阿里移動只是滿足于現(xiàn)狀，顯然很難滿足馬云的“雙軸心”設(shè)想。
俞永福倒是不避諱，提到了他聽到的輿論界對于阿里移動的定位和方向：“小騰訊”，反過來說就是阿里在非電商領(lǐng)域制衡騰訊的棋子。
當(dāng)然，他不會認同這樣的說法，隨后給出了一個“變量”的定位：簡單可信賴，用技術(shù)和數(shù)據(jù)創(chuàng)造變量。概念上有些飄渺，但一定程度上也能同時涵蓋自身對阿里內(nèi)外的價值和長期生存價值，也就是他去年6月起強調(diào)的“棋眼”位置。
制衡競爭對手當(dāng)然是其中一部分，互聯(lián)網(wǎng)非電商業(yè)務(wù)在國內(nèi)的競爭和擁擠程度在國內(nèi)超乎想象，尤其是微信的閃電崛起，馬云需要俞永福這樣的移動互聯(lián)網(wǎng)專才去抗衡馬化騰和張小龍的組合。
但這肯定也只是最基本的一面，還談不上“棋眼”。
眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)可以分為前端和后端，而阿里集團的大戰(zhàn)略方向之一是大數(shù)據(jù)，需要前后端的一體化協(xié)同能力。阿里云的強勢意味著阿里在后端計算和基礎(chǔ)支撐一側(cè)處于國內(nèi)甚至國際領(lǐng)先地位。另外在前端，阿里的布局讓他們擁有著距離消費類行為和內(nèi)容最近的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)——例如電商、金融、醫(yī)療、娛樂等。這也是阿里相對國內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢所在。
另一方面，這些數(shù)據(jù)又分處典型的垂直領(lǐng)域，互相之間并沒有辦法形成完整的數(shù)據(jù)循環(huán)體系。雖然有阿里云在后端串聯(lián)數(shù)據(jù)，但在前端卻缺少串聯(lián)型的平臺業(yè)務(wù)，通用型的行為數(shù)據(jù)不足，直達用戶的能力不及老對手騰訊——相比之下，騰訊在后端建設(shè)方面慢了一拍，但由于有微信在前端的串聯(lián)和自前向后的急行軍擴張，時刻對阿里保持強大的威懾。
而當(dāng)阿里移動介入后，變化一在于補充了更多的通用行為數(shù)據(jù)，對于阿里后端數(shù)據(jù)庫來說形成了有效補充；變化二，阿里的大數(shù)據(jù)能力和垂直業(yè)務(wù)在前端也算是有了一個平臺級的釋放口——雖然不像微信那樣強勢，但六個業(yè)務(wù)分別對應(yīng)六種平臺，組合起來的威力仍然處于國內(nèi)TOP級別。
這樣一來，阿里體系內(nèi)的業(yè)務(wù)算是真正形成了一個完整矩陣：電商、金融、醫(yī)療、娛樂等垂直模塊屬于基石業(yè)務(wù)層，底部的核心是以阿里云為代表的后端計算體系，而前端扎入用戶群體并串聯(lián)垂直模塊的，就是俞永福領(lǐng)銜的阿里移動事業(yè)群。
如果再深挖一下，還有一個點也很有趣。就在不久前的3月31日，阿里集團宣布俞永福將同時擔(dān)任阿里媽媽總裁，肩負這個廣告流量平臺走出淘寶、走出電商的任務(wù)。雖然沒有直接說并入阿里移動，但這么做的目的倒也很明顯了：幾乎所有非電商非垂直類的平臺級業(yè)務(wù)都會成為“棋眼”，自成一體，既是數(shù)據(jù)供應(yīng)源，又成為串聯(lián)阿里系垂直業(yè)務(wù)的前端中軸。阿里媽媽的進入對于阿里移動來說，算是一塊重量級的拼圖。
其實，輿論對于阿里移動“小騰訊”的別名并不是空穴來風(fēng)，因為業(yè)務(wù)矩陣和能力其實非常相似。而阿里移動整裝待命之后，與UC總公司同處廣州的微信事業(yè)群也會成為一個理所當(dāng)然的終極BOSS。從移動生態(tài)來看，阿里除了移動事業(yè)群之外，還掌握著支付寶、手機淘寶、螞蟻金服、新浪微博等大殺器，與微信來比，大有兵臨城下的感覺。
但從實際的運營角度來看，阿里移動事業(yè)群在阿里體系的位置提升，也是很大的考驗，也是很大的信任，畢竟在當(dāng)下移動互聯(lián)網(wǎng)的未來模式尚未定型，既然都有了船票，能開多遠，在這樣的大航海時代，機遇與危險并存！（文/寧哲網(wǎng)絡(luò)/王新宇 ）
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