大公司高管做草根創(chuàng)業(yè)到底有多坑？創(chuàng)投
本文作者@二寶真好記 曾先后在百度、阿里做過中高層管理，目前在創(chuàng)業(yè)路上。本文是他一路創(chuàng)業(yè)過來對合伙人選擇、團隊搭建、公司治理、融資節(jié)奏等相關(guān)問題的反思，文字真切反映了創(chuàng)業(yè)的艱辛與孤獨，以及一個從大公司到草根創(chuàng)業(yè)的落差。
獨白
這篇文章是我個人經(jīng)歷和感受。我是個偏激的人，對很多事情常有另類的理解。如果想喝大眾雞湯，那么對不起，我沒這個本事;如果讀起來反胃，那么輕罵一句關(guān)掉即可，千萬別氣壞了。
我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在距離成功和失敗都還有一段距離。所以談不上什么成功感悟，也談不上什么失敗總結(jié)。只是過程中的一點小積累。
以前總以為自己本事很大，只差一個舞臺。感謝投資人和兄弟們的支持，讓我擁有了一個自由的舞臺。
以前總以為經(jīng)過大公司中高層的歷練，可以出來披荊斬棘了。
結(jié)果卻接連掉入一個又一個的坑。執(zhí)行力比預期差了很多。而問題恰恰出在自己的身上。
關(guān)于草根創(chuàng)業(yè)的定義
草根與高大尚是相對的，但無明顯界限。為了讓下面的字能碼下去，我暫時做個簡單的草根創(chuàng)業(yè)定義：
*500萬rmb以下的天使投資。
*租用低檔辦公場所，甚至民宅，辦公條件簡陋。
*人數(shù)不超過20，平均工資不高。
*產(chǎn)皮未成形，市場認可度未知。
初看起來大公司高管做草根創(chuàng)業(yè)，似乎有點殺雞用牛刀，大炮打飛鳥的意思。但實際并沒那么輕松。接下來我曬以下自己大半年趟過的幾個坑。
一個自說自話的故事
先介紹一下我自己，我在阿里工作過6年，走技術(shù)路線，P9，相當于管理層的總監(jiān)級，但比較不上進，很多年沒再升級了。以前主要做些技術(shù)架構(gòu)工作。順手帶過幾年小團隊，都是20人左右的規(guī)模。本來算不得什么高管，更沒帶過千軍萬馬。但體檢單上寫著：高管1級。那把自己往上提一提，硬算個高管吧。
接下來說的，全是我個人經(jīng)歷和體會。如果覺得有共鳴，那么我很欣慰。如果覺得圖樣圖森破，那么you can you up。
刷簡歷就是為了再創(chuàng)業(yè)
07年第二次創(chuàng)業(yè)敗得很慘。選題失敗，融資失敗，合伙人不睦，轉(zhuǎn)型失敗，似乎就沒有什么成功的地方。那次打擊很大，在家休養(yǎng)了大半年。
合伙人建議我去大公司歷練一下，當幾年的中高層。然后再出來可能很多事情會更從容。我覺得很有道理。再加上年輕力壯的，總不能老在家貓著吧。后來機緣巧合，去了阿里。
阿里實在太養(yǎng)人了，一不小心呆了6年。再不出來可能一輩子都不想出來了吧。于是一狠心，一年前出來繼續(xù)占山為王。做了一個叫蘿卜兔的產(chǎn)品，免費為獵頭和企業(yè)HR提供簡歷。
再創(chuàng)業(yè)反而遇到新問題
在阿里修煉了6年，這次創(chuàng)業(yè)確實有很大不同。
上一次產(chǎn)品做出來之后也拿不到投資，甚至都見不到投資人。除了悶頭做事真的什么都沒考慮過。
這一次視野開闊了不少，開始明白什么叫市場，什么叫生意。早期的融資有點小波折，但基本上僅憑刷臉就拿到了天使。糾結(jié)了高大尚的合伙人。租2萬塊的辦公室，員工人數(shù)更是比過去擴大了2，3倍。鳥槍換炮的感覺，一切都如預期般美好。
但緊接著問題來了：公司的執(zhí)行力卻連當年都不如。我花了半年的時間，才趟過一個又一個坑。
真正的改變發(fā)生在認識到一切問題都是我的問題之后?，F(xiàn)在公司的執(zhí)行力逐漸走上正軌了。盡管還有一些小問題，但近期應該不會做大的調(diào)整。
執(zhí)行力差的幾個坑
1.草根也豪華
我對自己最自信的是帶團隊的能力，于是先搞搞管理唄。先搞個組織架構(gòu)，技術(shù)部，產(chǎn)品部，運營部，行政部五臟俱全。恨不得一下子奠定公司未來10年的基礎。
帶個十幾二十人小輕松吧，于是玩命找人，一個月內(nèi)填滿辦公室。但帶來的問題是：部門之間界限分明，銜接的地方一定出問題。然后是演變成互相之間的指責，抱怨。
如果有時空機穿梭回去，我會只成立一個部門。Youcreate it，you own it, you run it。責任心和對市場的感覺想不來都難。先用4，5個月把6，7個人的團隊打磨成熟然后再考慮擴展。
2.我的成功可以復制
在大公司當過管理層的都是人精，都有過所謂的成功經(jīng)驗。我們會認為當年的成功是因為方法對了，而方法用的時間長了會固化為習慣。到后來會有一種手里拿著錘子，看什么都是釘子的感覺。
遠啦我們講究團隊合作，講究各司其責，講究流程規(guī)范。做網(wǎng)站得有產(chǎn)品經(jīng)理吧，得有美工吧，得有前端工程師吧，得有后端工程師吧，得有算法工程師吧，每個角色各自需要一個人吧，還好我沒有把QA，運維，DBA加進來。
然后生產(chǎn)的流程變成CEOà產(chǎn)品合伙人à產(chǎn)品經(jīng)理àUI工程師à技術(shù)合伙人à前端工程師à后端工程師。這似乎沒什么不對的，大公司里不都是這么做的嗎?甚至有合伙人認為分工還是粗糙，沒有專職的QA來控制質(zhì)量是無法接受的。
然后的現(xiàn)象是每一層都有信息的損失，最后好不容易做出來了，卻跟最初的想法謬以千里。
這個流程冗長還不算什么，更嚴重的現(xiàn)象出現(xiàn)了。產(chǎn)品經(jīng)理不了解市場。工程師不知道為什么這么做，也不知道產(chǎn)品好壞的檢驗。運營人員不了解產(chǎn)品設計，根本玩不轉(zhuǎn)。大家職責太細，具體工作堆積如山。然后出現(xiàn)了很多創(chuàng)業(yè)公司很搞笑的共同現(xiàn)象：
*太忙了，沒人有空用自家的產(chǎn)品。
*我又不是用戶，我怎么知道用戶怎么想的?
如果重來一遍，我會取消產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位，自己來做產(chǎn)品設計，讓前端工程師跟UI合并成一個人，或者讓前端跟后端合并成一個人。讓UI設計與產(chǎn)品研發(fā)并行，先做出來個不好看的版本。產(chǎn)品細節(jié)之處只抄襲，不創(chuàng)造。注重產(chǎn)品迭代的頻率，而不是單次產(chǎn)出的驚艷。
3.兵不是原來的兵
很多將軍打敗仗都會想到一個問題：現(xiàn)在的兵不行啊。過去帶特種部隊的時候，老子如何如何攻城拔寨;而現(xiàn)在，哎!
過去在百度阿里的時候，帶得都是最牛學校中的最好學生，任務說清楚了，等著好收成就行了。而現(xiàn)定盯不緊的地方一定出問題。優(yōu)秀的團隊誰都能帶，平庸的教練帶美國男籃夢之隊一樣奪冠。也許先前我們高估了自己的領(lǐng)導力。
接下來的解法無非兩條路：第一、換回原來的兵。第二、改變我們自己。
第一種解法對于草根創(chuàng)業(yè)幾乎不可能。我原來的下屬多數(shù)可以去A輪B輪的公司做CTO了。沒有任何道理來我這里當創(chuàng)始員工。市場上優(yōu)秀的人才有多搶手，創(chuàng)業(yè)公司用高于大公司50%的薪水一樣挖不到。何況草根創(chuàng)業(yè)者更掏不起這份錢。
第二種解法改變自己更加可行，但年齡越大，職位越高，改變起來就約痛苦。
4.事兒不是原來的事兒
無亂原來的在大公司地位多么顯赫，位置多么重要，對于整個商業(yè)體系而言，我們的作用不過是顆螺絲釘。而現(xiàn)在麻雀雖小，五臟俱全，我們要考慮的是整個生意。
以前是專業(yè)上的大牛，靠著專業(yè)能力讓員工折服，讓所有事情盡在掌控之中?，F(xiàn)在至少有50%的事情自己不是很懂，一樣的摸石頭過河，經(jīng)常犯錯誤。
原來事情是清晰的，定下半年度KPI就沿著這條路做下去好了，一個大部門是不可能隨隨便便調(diào)整方向和打法的。但創(chuàng)業(yè)之后情況完全不同，大方向不會變，但打法確要經(jīng)常的調(diào)整。變化就是成本，變化需要解釋，變化就有風險。
事情是不可能再回到大公司那個樣子，那么需要變化的只能是船長自己。
5.缺少中層
我原來是個團長，師長?，F(xiàn)在讓我直接帶兵干排長的工作，很多不適應。跟員工缺乏共同語言，而且我要謀劃更大的局，不要因小失大。只要找到幾個好的連長，排長，問題不就解了嗎?
這么想沒錯，但天使階段就是招不到好的連長，排長。想從現(xiàn)有員工中提拔起來也需要一個漫長的過程，短期內(nèi)不好使的。
中層很重要，但雇不到，提不起。怎么破?自己和合伙人向下走幾個臺階，成為中層唄。小小的創(chuàng)業(yè)公司需要那么多高層做什么?
6.階段性錯位
網(wǎng)上有很多雞湯，教大家如何做創(chuàng)業(yè)供公司的CEO。平心而論，這些理論都沒錯。錯的是他沒告訴你做創(chuàng)業(yè)公司什么階段的CEO。天使，A輪，B輪，C輪，上市應該是有不同的做法的。CEO要隨著企業(yè)的發(fā)展變化做相應的調(diào)整。
于是早期的時候，我們學著雞湯。合伙人只需要搞定：人、錢、事就夠了。于是我們都浮在上面吹牛逼。舉個例子，我們之中一個合伙人認為，他的所有工作就是只需要找到下面的3個總監(jiān)。然后把團隊交給這三個人來帶，自己看這這三個人就夠了。而我自己也曾經(jīng)表示贊同。
草根創(chuàng)業(yè)的選擇合伙人就是因為各自在專業(yè)領(lǐng)域擅長。放著會做事的人玩口活，監(jiān)督不會做事的人做事是不是很搞笑。但我當初就是這么搞笑。
一心學習著怎么當老板，卻不知道老板在不同階段工作內(nèi)容不同。草根階段的時候，老板無異于個體戶?；蛘吖さ厣系拇蠊?mdash;—砌墻的。員工是小工，在為你和灰搬磚。主要的活還得自己來干。
7.合伙人進入哲學爭執(zhí)
合伙人都是高大尚的身份。但大家文化不同，背景不同?？磫栴}的角度不同。當事情進展不順利的時候，每個人都會有自己的觀察，有自己的解法。
有很多時候，大家找到的問題和解法實際上是相同的。但表述出來很容易上升到理論哲學的環(huán)節(jié)，這是所謂“高管”的狗屁通病吧。
本來大家說的內(nèi)容是一致的，卻彼此不服氣，非要在哲學理論上分個高下。
幸虧我的合伙人都是知根知底，有原始的信任。情商又遠遠超過我，關(guān)鍵時候總能剎得住閘，并給我適當?shù)奶嵝选?/p>
8.CEO抓小放大
當缺乏中層，員工又不給力的時候。CEO總是忍不住自己沖上去，恨不得自己去消滅很多細節(jié)。做著做著，一種優(yōu)越感油然而生。然后就出現(xiàn)了你們都是錯的，只有我是光榮偉大正確的這種氣氛。員工的主動性降低，依賴性增加。
然后CEO陷入到UI等小細節(jié)里面不能自拔，而生意的本質(zhì)卻很少關(guān)注。最后市場不買賬，自己還是堅定的認為原因是未能把那些小細節(jié)做好。
9.是教訓也是建議
1)位置越高的高管，越不建議做草根創(chuàng)業(yè)?？梢詫W學雷軍等人直接從A輪，B輪的狀態(tài)開始。在大公司位置越高，改變自己越難。開會的時候我曾經(jīng)對合伙人發(fā)脾氣：如果我做投資，堅決不投你們這種年紀的。而實際上，他們年紀還都比我小一點。
2)找合伙人的時候，不要在乎對方有多大的名頭。主要看接下來能不能成為公司中挑大梁干活的人。搞戰(zhàn)略有CEO一個人夠了，其他合伙人可以給予一定的參謀、建議、提醒，但不建議合伙人主要職責是搞戰(zhàn)略。也不要一開始就想著未來的擴展性，集中所有火力活到下一輪再說。
3)不要搞什么組織架構(gòu)，一個部門承擔所有事兒吧。早期合伙人是主力干活的，不要非得給他們帶團隊。
4)人員前5個月的時候不要超過10人。最好是合伙人當師傅一個帶一個，最多一個人不能帶超過3個。
5)招聘很重要，但招來的人都是錦上添花的。靠合伙人團隊殺出一條血路吧。
6)天使階段，CEO花一半的精力抬頭看路。確保方向的正確性。
7)學習心態(tài)，不斷反思，承認不足。如果覺得自己連續(xù)兩個月沒犯傻逼，那么只有兩種可能：第一沒在做事。第二沒在進步。
也許有同行會說，扯這么多犢子原因只有一個：你太嫩了，稍稍換個環(huán)境就N多不適應。
我還是那句話：you can you up.最好還能教教我。
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