“霸道總裁”劉強東革新：從獨裁者到引路人創(chuàng)投
京東上市之后，劉強東似乎低調(diào)了不少，他的微博一如既往地不做更新，在大佬齊聚的行業(yè)會議中很少能見到他的身影，即便是京東自己的商業(yè)活動劉強東也鮮有出席，而在位于北辰世紀中心的京東總部，員工們見到這位“霸道總裁”的次數(shù)也比過去明顯減少。
京東目前市值473億美元，劉強東持股約20%，照此計算其身家接近600億元人民幣。因為京東采用AB股不同投票權設置，劉強東擁有的投票權超過80%，這意味著劉強東的一舉一動都會深遠影響這家公司的未來。
不久前，劉強東在澳大利亞接受了網(wǎng)易科技的采訪，他表示，自己在京東內(nèi)部的角色仍然是“負責公司的戰(zhàn)略和團隊”，但對于自己比較重視的業(yè)務，偶爾也會親力親為，比如今年上半年他曾親自帶領O2O項目“京東到家”。
更多時候，劉強東還是站在幕后，他深知，作為一個擁有7萬多名員工的企業(yè)的領路人，他必須從繁瑣的業(yè)務中抽出身來，把精力放在戰(zhàn)略思考、隊伍管理和文化建設上。京東已經(jīng)度過了自己的草莽階段，正在變成一個國際化的規(guī)范企業(yè)，劉強東也要適應自己的新角色。
不變的是，劉強東對于做企業(yè)仍然有自己的一套看法，他認為企業(yè)家不應該短視，而要目光長遠。當記者問到京東是否有回歸A股的計劃時，劉強東當即表示不會：“對于不同資本市場帶來的溢價的不同，我一點都不感興趣，我只關心這家公司五年、十年之后怎樣發(fā)展，我們希望能夠持續(xù)長久的為股東創(chuàng)造價值。”
在劉強東看來，未來的零售業(yè)將呈現(xiàn)大融合趨勢，不再區(qū)分線上線下，也不關心跨境不跨境，“大的零售商會不斷進行整合，整合到最后，你會發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品沒有區(qū)別，也沒有邊界。”而置身零售業(yè)變革大潮中的京東，決心繼續(xù)圍繞零售業(yè)耕耘，“我們做了金融業(yè)務，但也是為電商服務的……金融和商品的界限很難進行區(qū)隔，最后這些產(chǎn)品也會高度融合。”
當然，在未來到來之前，劉強東和京東的創(chuàng)業(yè)故事，才剛徐徐展開。
“獨裁者”
曾將喬布斯趕出蘋果公司的約翰·斯卡利說過一個觀點：“成功的科技企業(yè)里沒有民主。”“硅谷不是靠民主領導成立的。”
這個觀點同樣適用于中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，馬云、周鴻祎都是有名的“獨裁者”，劉強東也不例外。“獨裁”對于一個處于打江山階段的企業(yè)來說，某種意義上是件好事，它意味著這家企業(yè)有著非常明確的目標、迅速而有力的決策，以及自上而下的執(zhí)行動力。
京東早年的歷史，就是一部劉強東個人的奮斗史和獨裁史。
劉強東出身農(nóng)民家庭，對于農(nóng)民的辛苦和生活不易深有體會，這讓他成為了一個有溫度的人。1998年，劉強東拿著在日企工作攢下來的12000元去中關村站柜臺，這是京東事業(yè)的起點。彼時的中關村是一個魚龍混雜的電子產(chǎn)品集散地，但劉強東從一開始就和別的商家不一樣，他要堅持賣正品。
2003年非典爆發(fā)，線下店的生意沒法做，劉強東才開始嘗試在網(wǎng)上賣貨。對于關閉所有門店轉(zhuǎn)型線上，幾乎所有的員工都表示反對，但劉強東干了。
有投資人評價早年的京東商城是一頭獅子帶領一群綿羊打仗，對手是成立較早、資本雄厚的當當網(wǎng)、亞馬遜和淘寶網(wǎng)等。劉強東就是這頭獅子，所有的大事小事他都過問，甚至公司最初的很多系統(tǒng)都是由他一行一行代碼敲出來的。
2007年拿到今日資本的投資以后，劉強東又非常獨斷地決定要自建物流，這種重模式在當時的企業(yè)家看來簡直是天方夜譚，但京東最后真的把物流做成了自己的護城河。
其實放到今天來看，劉強東在京東發(fā)展的關鍵節(jié)點上做出的決策本身并不神奇，可貴的在于他把自己定下的目標都踏踏實實落了地。執(zhí)行力來自領導力，凝聚隊伍，劉強東有自己的獨特方法。
早年京東盛行“酒文化”，因為經(jīng)常加班，下班后往往已經(jīng)是晚上9點或者10點，劉強東就會招呼大家一塊吃飯喝酒，順便聽聽員工的想法。酒桌成為老板劉強東“籠絡人心”的好地方，也成為提出問題、解決問題的好渠道。喝到興頭上，員工一拍胸脯，立下業(yè)務目標，劉強東再承諾點獎勵，喝完酒第二天大家就會信心滿滿、干勁十足。
直到今天，劉強東在內(nèi)部演講和發(fā)內(nèi)部信時都會開口閉口“兄弟們”，他深知自己帶領的大部分員工處在基層，京東給予他們高于大多數(shù)同行的待遇和可以晉升的通道，給他們尊重，以及分享集體果實的機會，而他們給予劉強東的是絕對的服從和超強的執(zhí)行力。
這種劉強東一個人負責戰(zhàn)略并包攬大事小事的局面一直持續(xù)到2008年。2008年以后，隨著京東開始向全品類擴張、物流隊伍日益龐大，劉強東逐漸發(fā)現(xiàn)自己再繼續(xù)完完全全、事無巨細地管理這樣一家急速成長的公司已不太可能。
引路人
2007年，第一波職業(yè)經(jīng)理人加入京東；2008年，京東員工超過千人，劉強東開始有危機感。
借助資本的力量，京東進入了發(fā)展的快車道，但煩惱也隨之而來。首先，員工數(shù)量暴增，劉強東個人可以管理和影響的范圍十分有限；其次，隨著京東從3C向圖書、家電、日用百貨等品類擴張，劉強東本人對于這些新業(yè)務的具體細節(jié)也不可能做到事事精通。延續(xù)過去的管理模式已不太現(xiàn)實，在投資人的介紹下，第一波職業(yè)經(jīng)理人接踵而來。
從2007年到2008年，陳生強、嚴曉青、李大學、徐雷的一眾干將加入京東，成為了劉強東開拓疆土的左臂右膀。這批職業(yè)經(jīng)理人的到來填補了京東因發(fā)展速度太快但內(nèi)部培養(yǎng)人才較慢造成的缺口，也幫劉強東分擔了大量的日常管理工作。
劉強東在京東的角色開始轉(zhuǎn)變，從徹徹底底的“獨裁者”變?yōu)橹回撠煈?zhàn)略的引路人。
現(xiàn)任京東集團副總裁兼通訊采銷部總經(jīng)理的王笑松講過一個小故事來證明劉強東對下屬的放權：有一次，一個小家電廠要和京東合作，要求京東預付款500萬元。王笑松覺得事情有點大，就去請示劉強東，但劉強東反問他：“我有告訴過你，你的簽字權限是多少嗎？”王笑松回答：“沒有。”劉強東說：“那就行了，你可以走了。”
“我不是神仙，我不可能百分百正確，所以還是要服從集體的智慧。”這是企業(yè)變大后，劉強東的感悟。
為了打造一支具有戰(zhàn)斗力的團隊，京東在內(nèi)部實行了管培生計劃，成立了京東大學，但如何協(xié)調(diào)幾萬人的團隊協(xié)同作戰(zhàn)，這是個問題。京東在內(nèi)部實行ABC管理原則，目的就是對下充分放權但又進行牽制。比如在人權ABC方面，按照級別C向B匯報，B向A匯報。C的加薪、辭退、獎金和股權等等都由A和B一起來決定，避免一個人說了算。
當劉強東手下?lián)碛惺畮酌笨偛茫鞴芤粔K具體的業(yè)務，并且利用管理制度和企業(yè)文化可以保證大家方向統(tǒng)一、路線一致時，劉強東就被解放了出來，他有了更多時間去思考公司戰(zhàn)略。
2013年，劉強東甚至跑到哥倫比亞大學讀了半年書，結果發(fā)現(xiàn)高管各司其責，公司正常運轉(zhuǎn)，這讓他高興壞了。那一年一回到國內(nèi)，劉強東就在媒體溝通會上表達了自己對公司管理進步的喜悅。
劉強東心底明白，京東已經(jīng)準備好了，作為引路人，他可以帶著公司去美國上市，然后走向更廣闊的天地。
“我只關心未來”
盡管脫離了劉強東京東也能照常運轉(zhuǎn)，但所有的人都明白，劉強東仍然是這家公司的唯一掌舵者，他的格局決定著京東究竟能走多遠。
對于未來，劉強東認為自己或許不是最敏感的，但用戶優(yōu)先的原則會讓京東保持不敗之地：“我們2004年開始做電商的時候，市場上已經(jīng)有卓越、當當、淘寶，他們已經(jīng)做的很成功了，而我們可以說什么都沒有。我覺得最后電商的競爭一定是用戶體驗的競爭，只要我能夠給消費者帶來更好的用戶體驗，我們相信最后還是能夠贏得消費者的。”
在自營B2C和開放平臺業(yè)務已經(jīng)形成規(guī)模之后，劉強東把京東的新增長點放在農(nóng)村電商、跨境電商、O2O、金融服務等方面。以跨境電商為例，他希望一方面把國外的商品引進中國，在一方面把中國的商品輸出海外。“我覺得過去20年中國經(jīng)濟是伴隨著中國制造，而未來20年，中國經(jīng)濟一定是伴隨著中國品牌。中國經(jīng)濟要向全球擴充，一定伴隨著一個又一個中國品牌走向全球。”
劉強東把京東稱為“孤獨者”，他說，京東沒有學習亞馬遜，沒有學習eBay，也沒有學習天貓和淘寶，而是一直按照自己對國家經(jīng)濟發(fā)展和零售行業(yè)發(fā)展的理解去專心做事。“零售行業(yè)其實就三件事情：用戶體驗、成本、效率。”
在劉強東看來，未來五到十年，零售行業(yè)的地域界限會越來越模糊，商品在全球范圍內(nèi)自由流通。而在這個趨勢下，像京東一樣的大零售商會通過降低成本獲得優(yōu)勢，使消費者最終獲益。
而在未來五到十年，京東仍會以零售業(yè)為核心，雖然也會涉足金融等業(yè)務，但目的仍是為零售服務。
當被問到會不會考慮回A股時，劉強東當即表示不會：“對于不同資本市場帶來的溢價的不同，我一點都不感興趣，我只關心這家公司五年、十年之后怎樣發(fā)展，我們希望能夠持續(xù)長久的為股東創(chuàng)造價值。”
為了不使自己成為公司發(fā)展的天花板，十幾年來，劉強東從一個“獨裁者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐啡耍诓粩喔镄隆?/p>
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