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巨大的商業(yè)機(jī)會往往潛伏在極不起眼的地方，附著在一群灰頭土臉的人的身上。在家裝施工的飛揚(yáng)粉塵之中，金角銀鬃的獨(dú)角獸Greensky呼嘯而出，一路疾馳。

比包工頭懂技術(shù)，比技術(shù)人懂包工

曾經(jīng)看到過一個笑話，某人炫耀自己在象棋和網(wǎng)球比賽上都贏了世界冠軍，友人驚，問其詳，曰：“我和象棋冠軍打球，和網(wǎng)球冠軍下棋，皆勝。” 雖是笑話，卻也點(diǎn)出了一個在商業(yè)上可以應(yīng)用的道理：要想贏，不需掌握最先進(jìn)的技術(shù)，只需發(fā)現(xiàn)最欠缺技術(shù)的領(lǐng)域，乘虛而入進(jìn)行顛覆。

美國的房子使用壽命長，老房多，維修翻新需求大，催生了數(shù)以萬計(jì)的包工頭。他們是一群粗人，白人男性為主，很多都已經(jīng)有些年紀(jì)，大多數(shù)沒有接受過比較多的教育，干完活收款時主要接受現(xiàn)金和支票。總之，和科技一點(diǎn)沾不上邊。可不要低估這些人，他們創(chuàng)造出了一個每年3千多億美元交易額的巨大市場。

這是一片廣袤而肥沃的處女地。家裝工程的賬單少則幾千，多則數(shù)萬，很多的美國家庭是很難一下拿出這么多現(xiàn)金的。信用卡利率高，額度也很可能不夠。如果去銀行或者LendingClub這樣的公司申請個人貸款，需要等很久，還不一定能批準(zhǔn)，耽誤施工。沒有一家金融機(jī)構(gòu)提供專供裝修的貸款。消費(fèi)者苦惱，包工頭更苦惱。很多家庭因?yàn)?a target="_blank">經(jīng)濟(jì)原因在收到預(yù)算后就決定不做了，或者是只做一部分。還有的家庭會在工程結(jié)束后交不上尾款。這給包工頭的工作增加了難度，也影響了他們的收入。在2006年，Greensky的創(chuàng)始人兼CEO David Zalik，一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，看準(zhǔn)了這個機(jī)會，創(chuàng)造出B2B2C的商業(yè)模式，一個一個地發(fā)展包工頭成為他的用戶，給他們裝配上移動應(yīng)用，讓他們代表Greensky向消費(fèi)者提供分期付款的裝修貸。公司兩頭收錢：包工頭要付交易額的6%，消費(fèi)者要付出6%到30%的年息，得到最長可達(dá)十多年的貸款。

多么完美的商業(yè)模式。包工頭有了這個利器，更容易賣出更多的服務(wù)，也更快地得到現(xiàn)金回報(bào)，他們很樂于支付6%的費(fèi)用。消費(fèi)者不用跑銀行，不用去別的公司填寫申請表，只需要在手機(jī)上輸入最基本的信息，比如社會安全號碼，就可以獲得價格公道的貸款。別的公司想放款給消費(fèi)者，都要付出很多錢給渠道進(jìn)行獲客(在這里，包工頭就是渠道)，Greensky非但不用付渠道費(fèi)，還向渠道收費(fèi)6%。成功的秘訣在于Greensky在一定程度上幫助渠道了解決渠道自身的獲客問題，所以渠道就不再是成本，而是盈利。

看上去很美，做起來很難。家裝是一個非常碎片化的市場。要逐個攻破數(shù)萬個包工頭談何容易。Greensky的商業(yè)模式注定了它要雇傭一個強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)，而銷售是最不容易依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)規(guī)模化的，要深入底層市場，和包工頭稱兄道弟打交道，又苦又累。也只有Greensky CEO David Zalik這樣14歲開始創(chuàng)業(yè)(數(shù)學(xué)神童，12歲就開始學(xué)習(xí)大學(xué)課程，14歲正式上大學(xué)，Greensky是他的第四個公司)，身經(jīng)百戰(zhàn)，傷痕累累的創(chuàng)業(yè)者才能堅(jiān)持不懈地啃下這塊硬骨頭。Greensky辛苦地做了很久，終于建立了一個有著一萬六千多包工頭的平臺，鏈接一百二十幾萬消費(fèi)者。平臺效應(yīng)初顯，迄今已經(jīng)發(fā)放了百余億美元貸款，其中大部分都是近幾年發(fā)放的，2017年的放款額預(yù)計(jì)超過35億。公司目前已經(jīng)達(dá)到了每年數(shù)億美元的營收，持續(xù)5年盈利。僅僅和一家風(fēng)投做過一輪融資(這家風(fēng)投非常牛，以后會詳細(xì)介紹)，后面的融資全是大型私募和傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)。

和銀行的多偶制幸福婚姻

Greensky能迅速盈利的關(guān)鍵因素之一，是它所針對的人群和產(chǎn)生的高質(zhì)量資產(chǎn)讓銀行垂涎。愿意花幾萬美元翻新裝修，安裝太陽能板節(jié)電的，通常是收入穩(wěn)定，信譽(yù)良好的有房族。Greensky的借款人FICO平均分?jǐn)?shù)達(dá)到了760，是絕對的super prime。銀行朝思暮想拿到這些人的貸款，卻苦于沒有渠道。Greensky正好提供了這樣一個渠道。以SunTrust和Fifth Third為代表的14家銀行都和Greensky達(dá)成了戰(zhàn)略合作協(xié)議，為Greensky提供低息貸款，用于放款，或是直接購買Greensky的貸款。SunTrust給Greensky的credit line利率低到了什么程度?3%。Greensky用6%-30%的利率放款，還要收包工頭6%的服務(wù)費(fèi)，而自己的資金成本只有3%，利潤空間巨大。在2017年，營收已經(jīng)有將近三億美元，凈利潤六千三百萬美元。明年估計(jì)營收要有五億美元了。

CEO David Zalik說，我們并不想和銀行競爭，我們并不想成為一個貸款公司，我們是一家科技公司。如果一家FinTech公司所產(chǎn)生的資產(chǎn)是符合銀行風(fēng)險偏好的，那么這家公司最好的策略就是把自己定位成生態(tài)系統(tǒng)的一部分，通過銀行降低資金成本，和銀行共贏。傳統(tǒng)銀行在錢上真的不很斤斤計(jì)較，它們更愿意把風(fēng)險降到最低，至于能收取多高的利息并不太重要，它們不會因?yàn)橛懈呃实难a(bǔ)償就愿意承擔(dān)高風(fēng)險。這一點(diǎn)和精細(xì)地根據(jù)風(fēng)險定價，錙銖必較，愿意為高收益承擔(dān)高風(fēng)險的信貸基金完全不同。所以，于金融科技公司來說，和銀行在資金端合作更加有利可圖。

大道至簡，簡而能全

和銀行的聯(lián)姻是有束縛的，這尤其體現(xiàn)在Greensky的信貸模型上。雖然已經(jīng)有十年歷史，百萬客戶，海量數(shù)據(jù)，但Greensky的風(fēng)控模型只使用征信數(shù)據(jù)和FICO。不是沒有alternative data，只是為了滿足銀行的合規(guī)要求，他們必須嚴(yán)格控制數(shù)據(jù)使用，用最傳統(tǒng)的，簡潔易懂的，被銀行界廣泛接受的方法，以免銀行的監(jiān)管機(jī)構(gòu)產(chǎn)生異議。

簡單并不意味著最終效果差。也許Greensky的信貸模型如果采用了更多創(chuàng)新的數(shù)據(jù)和方法可以使風(fēng)險降低20%，但是和銀行的合作可以保持業(yè)內(nèi)最低的資金成本，從而把利率降到業(yè)內(nèi)最低，吸引到信用最良好的，也是對利率最敏感的借款人。這種正向選擇(positive seleciton)也許可以把風(fēng)險降低30%。所以，F(xiàn)inTech公司在風(fēng)控方面務(wù)須一味追求大數(shù)據(jù)，另類數(shù)據(jù)，機(jī)器學(xué)習(xí)算法，要因地制宜，選取對公司整體經(jīng)營最有利的模式。

成功的復(fù)制

CEO David Zalik說，我們的市場不是十億級的，是萬億級的。家裝市場本身自然沒有萬億規(guī)模。在家裝市場金融坐穩(wěn)了行業(yè)老大地位的Greensky，開始劍指更多的細(xì)分領(lǐng)域。最新的大動作在醫(yī)療市場。和包工頭一樣，很多醫(yī)生，尤其是在整形，不孕不育等醫(yī)療保險不涵蓋的科目，都面臨著患者無法一次性支付醫(yī)療費(fèi)用的問題。雖然醫(yī)療貸款市場有著更多的競爭對手，Greensky所積累的十年B2B2C銷售經(jīng)驗(yàn)，和銀行的深度密切合作，應(yīng)當(dāng)會讓它有巨大優(yōu)勢。

如果復(fù)制成功，Greensky的估值應(yīng)該不止36億美元。進(jìn)入更多的細(xì)分領(lǐng)域，不僅能夠促進(jìn)利潤持續(xù)增長，還能夠使資產(chǎn)組合更加多元化，降低系統(tǒng)性風(fēng)險。這于任何一家金融科技公司來說，都是非常重要的。讓我們猜測一下，醫(yī)療領(lǐng)域之后，Greensky會瞄準(zhǔn)哪一個行業(yè)?

【來源：零壹財(cái)經(jīng)  作者：Cynthia Chen】