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圖片來源：視覺中國
本周一，美團(tuán)終于在港交所遞交了招股書。從這份數(shù)百頁的文件里，我看到了一些預(yù)料之中和一些預(yù)料之外。
從公司的角度來說，美團(tuán)算是一個全新的商業(yè)有機(jī)體，其成長路徑和發(fā)展環(huán)境獨(dú)特。在美國它沒有可以對標(biāo)的參照物，在中國也沒有。唯二可以拿來進(jìn)行類比的是亞馬遜和京東，但這幾者之間的相似性，可能要遠(yuǎn)少于相同性。
利潤為交易頻次讓步：低毛利高補(bǔ)貼的外賣成美團(tuán)主要流量入口
在美團(tuán)的招股書遞交之前，最受大眾關(guān)注的問題就是：這么多年來的無邊界擴(kuò)張之后，美團(tuán)到底虧了多少錢？
說實(shí)話，盡管美團(tuán)的虧損不低，但卻在不斷收窄。招股書顯示，美團(tuán)從2015年到2017之間，經(jīng)調(diào)整后虧損分別為59億、54億和28億人民幣。
一方面，我們可以從中看到美團(tuán)進(jìn)入的領(lǐng)域都有多么的低毛利和高補(bǔ)貼，另一個方面，我們可以看到美團(tuán)在業(yè)務(wù)攤子越攤越大的同時，還有能力把虧損不斷收窄，這說明：起碼美團(tuán)的部分業(yè)務(wù)是在盈利的，資金的利用率也遠(yuǎn)高于同行。
比如美團(tuán)的團(tuán)購業(yè)務(wù)，在千團(tuán)大戰(zhàn)結(jié)束且并購大眾點(diǎn)評之后，一家獨(dú)大的美團(tuán)在這個領(lǐng)域具備了相當(dāng)不錯的盈利能力。招股書顯示，包括了團(tuán)購、酒旅等業(yè)務(wù)在內(nèi)的到店業(yè)務(wù)，2017年的毛利率高達(dá)88.3%。
如果不進(jìn)入外賣和打車等領(lǐng)域，美團(tuán)現(xiàn)在就是一家盈利的公司，但從美國的團(tuán)購鼻祖Groupon的現(xiàn)有市值來看（25億美金），這只能算是一家不大的公司，顯然滿足不了王興的胃口。
而美團(tuán)大力投入的外賣業(yè)務(wù)，從收入的量級上來說占比已經(jīng)達(dá)到了62%，不過，2017年它的毛利率只有8.1%。
但是我們知道吃飯這件事，基本上是線下服務(wù)里能找到的最高頻的一個場景了，普通人每天吃飯的次數(shù)，必然超過出行、看電影和旅游住店等，也超過團(tuán)購。
2015年，美團(tuán)外賣收入占比只有4.3%，彼時美團(tuán)的人均年交易筆數(shù)為10.4，而在外賣收入達(dá)到62%的2017年，人均年交易筆數(shù)達(dá)到18.8，增幅超80%。
這就是利潤為交易頻次讓步。
從利潤的角度來看，外賣是一個苦逼的生意，哪怕規(guī)模做到再大，餓了么也退出這個市場，也無法賺太多錢。因?yàn)樗膶傩院痛蜍囀袌隼淄患要?dú)大后的提高收入行為，比如提高商家傭金或配送費(fèi)，都將會吸引新的競爭對手入局。
但吃是商家必爭之地，高頻業(yè)務(wù)帶來的另一個潛在好處是，可以為其它業(yè)務(wù)進(jìn)行交叉導(dǎo)流，比如酒旅和電影，降低單位流量成本和提高補(bǔ)貼獲客效率。
同時，外賣業(yè)務(wù)交易額的成長擁有比團(tuán)購業(yè)務(wù)更高的增速，發(fā)展三年的美團(tuán)外賣的GMV（1710億）已經(jīng)超過了團(tuán)購等業(yè)務(wù)的（1580億）。而GMV對電子商務(wù)平臺來說，是最為非常關(guān)鍵的指標(biāo)。雖然美團(tuán)號稱已經(jīng)是中國第三大的電子商務(wù)平臺，但和阿里仍然差了一個數(shù)量級，也僅僅只有京東（1.3萬億）的四分之一左右。
因此，未來的美團(tuán)依然需要把“吃”做大。
長期來看，出行對美團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響被低估了
在美團(tuán)整體收入的339億里，主要組成部分是三塊：
餐飲外賣，占比62%
到店業(yè)務(wù)，包括酒店和旅游，占比32%
新業(yè)務(wù)，包括單車和網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，只占比6%
但就是這6%，我認(rèn)為才是美團(tuán)的未來。
摩拜是美團(tuán)用27億美金買來的，對美團(tuán)估值提升幫助不大。而打車業(yè)務(wù)在南京試水多時后，火爆進(jìn)入上海但暫時偃旗息鼓，之前說要開通的北京等城市也遲遲未能進(jìn)入。
出行業(yè)務(wù)，對美團(tuán)來說是一個好的選擇嗎？
美團(tuán)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)邏輯，是兩個location，到店（訂座，團(tuán)購，購票等），或者是到家（外賣，上門服務(wù)等）。
那么在店和家（公司）這兩個location之間，需要提供把它們串聯(lián)起來的服務(wù)。到家的服務(wù)，由美團(tuán)自己提供，因此有了海量的配送員。而到店的體驗(yàn)過程中，就需要有出行服務(wù)，單車和打車是美團(tuán)正在補(bǔ)上的兩環(huán)。
完整補(bǔ)上到店的這一環(huán)后，美團(tuán)的商業(yè)邏輯會更順暢。
美團(tuán)過去一直在涉足不同的線下服務(wù)場景，業(yè)界看來的無邊界擴(kuò)張和四處樹敵也來源于此，在我看來，當(dāng)時美團(tuán)這么做，能夠說得通的邏輯只有兩點(diǎn)：
1、地推團(tuán)隊(duì)：業(yè)界公認(rèn)美團(tuán)有強(qiáng)執(zhí)行力的線下團(tuán)隊(duì)，所以拓展商戶、餐館、電影院和酒店，都可以通用（外賣配送另說）
2、用戶互補(bǔ)：用了美團(tuán)團(tuán)購的用戶，也可以是美團(tuán)酒旅的用戶，或者是美團(tuán)外賣用戶
但現(xiàn)在，散落在各處的不同邏輯的線下服務(wù)場景，可以被出行這一根線串聯(lián)起來了。美團(tuán)在招股中對收購摩拜的解釋也是：“進(jìn)一步增加服務(wù)品類和實(shí)現(xiàn)與其他基于位置服務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。”
同時，出行也擁有僅次于外賣業(yè)務(wù)的用戶使用頻次。
據(jù)招股書，2018美團(tuán)外賣的單日訂單量超過2100萬單。而根據(jù)之前ofo和摩拜自己公布的日均訂單量，分別為3000萬和2500萬單來看，我假設(shè)夸張點(diǎn)有一半以上的水分，也依然在千萬量級左右，春秋多一些，夏冬少一些。
而滴滴的單日訂單量據(jù)稱在1500-2000萬單，所以整體來看，出行業(yè)務(wù)除了在補(bǔ)充美團(tuán)的整體商業(yè)邏輯之外，也有著成為美團(tuán)新流量新入口的潛力。
超級平臺的業(yè)務(wù)協(xié)同性：美團(tuán)的補(bǔ)貼也在大幅收窄
美團(tuán)的虧損，主要基于三點(diǎn)因素：1、低毛利；2、高補(bǔ)貼；3、業(yè)務(wù)擴(kuò)張快。
比如，以外賣為例，其高速增長的三年里，帶動美團(tuán)整體毛利率持續(xù)下滑，從2015-2017年，分別為69%、46%和36%。
與此同時，美團(tuán)的定位是生活服務(wù)電子商務(wù)平臺，它進(jìn)入的外賣、電影、酒旅和出行，背后確實(shí)是不同的商業(yè)領(lǐng)域，需要面對不同類型的商家，但是，美團(tuán)服務(wù)的用戶，其實(shí)一直沒有變。
因此，通過增加線下服務(wù)場景的種類，美團(tuán)的流量使用價值會更高，而單個用戶的生命周期會更長，這也是為什么美團(tuán)的補(bǔ)貼可以不斷降低的原因。
在2015年到2017年期間，銷售及營銷開支占比從177.7%降低到32.2%。同時，由于業(yè)務(wù)之間的交叉互補(bǔ)，美團(tuán)有了更長的用戶生命周期及價值，理論上美團(tuán)補(bǔ)貼的收益效率也相比其它平臺更高。
長期來看，美團(tuán)的超級平臺定位是有復(fù)利優(yōu)勢的，在未來這一點(diǎn)會更加體現(xiàn)。
美團(tuán)的隱憂：管理壓力和時間壓力
對美團(tuán)的看法其實(shí)長久以來都非常的兩極分化，看好和看衰，都非常普遍。看衰派的觀點(diǎn)主要集中在幾點(diǎn)上：比如遲遲無法盈利，比如盲目四處擴(kuò)張，比如市場競爭激烈。
很多的看法都有其一定道理，但歸根結(jié)底，我認(rèn)為看衰美團(tuán)背后的核心只有一點(diǎn)：美團(tuán)沒有參照物。
從公司的角度來說，美團(tuán)是一個全新的商業(yè)生物體，成長路徑獨(dú)特，在美國沒有可以對標(biāo)的參照物，在中國也沒有，唯二可以拿來進(jìn)行類比的是亞馬遜和京東，但這幾者之間的相似性，可能要遠(yuǎn)少于相同性。
和市場看法不同，在我眼里，我對美團(tuán)的擔(dān)憂反而集中在以下量點(diǎn)：
1、管理壓力
由于美團(tuán)綜合平臺的定位，美團(tuán)的業(yè)務(wù)品類擴(kuò)張勢必還會繼續(xù)下去，去做基于location的大量線下服務(wù)，那么就需要大量的招人，包括招管理團(tuán)隊(duì)和基層藍(lán)領(lǐng)。
比如，美團(tuán)公布的日均活躍騎手人數(shù)達(dá)到了53.1萬人。當(dāng)然這個數(shù)字包含兼職騎手，但其地理位置分布在全國數(shù)百個城市，其管理難度我認(rèn)為遠(yuǎn)超很多跨國公司。
同時美團(tuán)進(jìn)入的很多不同領(lǐng)域，這些領(lǐng)域之間的商業(yè)邏輯不盡相同，需要找到既懂又有經(jīng)驗(yàn)的人才，也是一大挑戰(zhàn)。
這就是美團(tuán)的管理壓力。
2、政策壓力
相對龍巖老鄉(xiāng)的今日頭條，王興在政策方面受到的壓力一直不大。因?yàn)槊缊F(tuán)進(jìn)入的市場，多半是發(fā)展了多年的交易服務(wù)領(lǐng)域，上下游供應(yīng)商和各項(xiàng)規(guī)定相對成熟。
不過在美團(tuán)進(jìn)入打車市場，以及收購摩拜后，明顯將受到更多來自不同城市當(dāng)?shù)卣墓芸貕毫Ατ诰W(wǎng)約車和共享單車如何管理的問題，全國的各個城市都處在一種模糊不定的狀態(tài)下。
3、時間壓力
美團(tuán)一直在和時間賽跑，但在上市后，這方面的壓力會更加明顯。
過去的美團(tuán)，盡管也一直在聚光燈下，但是畢竟不用按照固定時間點(diǎn)去公開財(cái)務(wù)和業(yè)績數(shù)據(jù)，所以很多新業(yè)務(wù)，尤其是那些一上來需要補(bǔ)貼和見效慢的業(yè)務(wù)，可以按照比如三年的維度去慢慢耐心投入和發(fā)展，外賣及是如此。
但在上市后，美團(tuán)必須以季度（也可能是半年報）的固定頻率公開財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這對美團(tuán)這家大量進(jìn)入低毛利高補(bǔ)貼行業(yè)的公司來說，挑戰(zhàn)非常大。
同時，上市之后的美團(tuán)，必然會獲得更多關(guān)注，但因此被圍獵的機(jī)會也更大，圍獵的對手也更強(qiáng)，比如在生鮮領(lǐng)域和阿里的盒馬開戰(zhàn)。在餓了么被收購之后，阿里巴巴零售布局中的每一環(huán)，都成為了美團(tuán)產(chǎn)品系下的最大競品。
現(xiàn)在的美團(tuán)已經(jīng)很快，但未來需要更快，才能跑贏時間。
結(jié)語
在網(wǎng)易和京東最被低估的時候大手筆買入這兩家公司股票的今日資本徐新，曾在接受采訪時解釋為什么看好美團(tuán)：
“有兩個原因：第一，超級平臺的價值巨大；第二，看好王興和他的團(tuán)隊(duì)。超級平臺的品牌效益和網(wǎng)絡(luò)效益是巨大的。消費(fèi)者的單位時間消耗在一個App里面的時間多了，就沒有時間去其他的App了。所以，兩個超級平臺競爭的核心就是，用戶的參與度，也就是DAU（日活）乘以時長。這也是為什么美團(tuán)點(diǎn)評什么都做，因?yàn)檫@樣才能讓用戶養(yǎng)成習(xí)慣，所有服務(wù)需求在一個平臺被全部滿足。一旦被別人就撕掉一塊市場，就有可能被慢慢超越。互聯(lián)網(wǎng)最大的成本是獲客成本和物流、配送成本。這兩個因素的固定成本很高，可變成本很低，有非常強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。所以平臺要么做大，要么出局。”
而在我看來，如果把時間放到更長的維度，具體業(yè)務(wù)的起起落落也是不重要的，值得重倉的，還是王興和他的創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)了。（本文首發(fā)鈦媒體）
【鈦媒體作者介紹：柳胖胖，個人微信號：leslie0724，微信公眾號：一個胖子的世界】
