9月6日，生鮮電商每日優(yōu)鮮宣布完成新一輪4.5億美元融資。該輪融資由高盛、騰訊、時代資本等領(lǐng)投。這已經(jīng)是騰訊第三次領(lǐng)投了。據(jù)了解，2015年，騰訊先后領(lǐng)投了每日優(yōu)鮮千萬美元的A輪融資和兩億美元的B輪融資。2017年，騰訊又跟投了C輪融資。

每日優(yōu)鮮自成立歷來一共經(jīng)歷了六次融資，而騰訊參與其中四次，并且數(shù)額不菲。騰訊對每日優(yōu)鮮的確算得上是“慷慨解囊”。每日優(yōu)鮮也在騰訊等資本的助益下，以196.06萬活躍用戶規(guī)模超過盒馬位居app月活用戶量榜單第二。

每日優(yōu)鮮的成功離不開騰訊的支持。業(yè)內(nèi)有這樣的揣測：每日優(yōu)鮮將成為繼超級物種之后騰訊對抗盒馬的又一把利劍。可是，事實真的如此嗎？

縱得資本“慷慨解囊”，每日優(yōu)鮮仍雷聲大雨點小

事實上，騰訊想要培養(yǎng)每日優(yōu)鮮成為其生鮮利劍這種言論并非空穴來風(fēng)。一方面，騰訊與阿里對抗多年，騰訊想要借助生鮮新力量狙擊盒馬不是不可能；另一方面，騰訊多次投資每日優(yōu)鮮難免讓人浮想聯(lián)翩。

而每日優(yōu)鮮獲得眾多資本支持后，其發(fā)展確實有了很大的進展。尤其是在生鮮電商普遍力不從心的背景下，每日優(yōu)鮮更是顯得鮮衣怒馬意氣風(fēng)發(fā)。據(jù)TrustData公布的2018年上半年生鮮電商數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮的用戶規(guī)模占比已突破50%，連續(xù)4個季度領(lǐng)跑行業(yè)。而同處第一梯隊的盒馬鮮生只有24%的用戶占比。

每日優(yōu)鮮自2014年底成立以來，公司的模式已經(jīng)妖精般蛻變了幾回。據(jù)了解，2015年，微信商城正式上線成立。2017年，每日優(yōu)鮮宣布其單月營收突破2.8億元，月訂單量300萬。同年，每日優(yōu)鮮成了資本的寵兒之后又完成了一系列大動作：上線便利購并完成分拆，單獨融到2億美元A+B輪融資，做上游供應(yīng)商招募計劃，升級會員業(yè)務(wù)等等。

2018年，每日優(yōu)鮮完成了水果、蔬菜、乳品、零食、酒飲、肉蛋、水產(chǎn)、熟食、輕食、速食、糧油、日百等全品類精選生鮮布局。據(jù)說每日優(yōu)鮮已在全國20個主要城市建立“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的極速達冷鏈物流體系。每一回蛻變每日優(yōu)鮮都能給自己貼上熱門標簽，比如O2O、生鮮電商，再比如——新零售。

這樣看來，每日優(yōu)鮮似乎在這個普遍虧損的生鮮市場中崛起了。但事實上，雖然每日優(yōu)鮮單方面宣布已經(jīng)取得盈利，但是就目前而言生鮮行業(yè)的虧損普遍存在。

繁華表象之下，高成本、高損耗依舊是每日優(yōu)鮮的心頭病

每日優(yōu)鮮雖然在騰訊的支持下取得成功，但是其供應(yīng)鏈發(fā)展還不成熟，現(xiàn)階段訂單量還遠不足以攤平冷鏈成本，生鮮界高成本、高損耗的通病仍然是每日優(yōu)鮮面臨的頭號問題。若高成本的問題沒有得到根本解決，每日優(yōu)鮮則難以成為騰訊稱霸生鮮的利劍。

每日優(yōu)鮮的心頭病也是整個生鮮行業(yè)的心頭病。一方面，生鮮供應(yīng)鏈成本非常高。具體表現(xiàn)為生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期短，性狀不穩(wěn)定，易變質(zhì)，這對物流配送提出了巨大的挑戰(zhàn)。除了干線運輸需要全程冷鏈物流外，在最后一公里配送也需要專用保溫材料進行包裝配送。這造成了每單物流成本高達30-40元，是常規(guī)電商的10倍左右。

另一方面，生鮮供應(yīng)鏈高損耗。生鮮的易腐型引起的損耗高達20%-50%，損耗可發(fā)生在交易鏈條的任何環(huán)節(jié)。這些高昂的成本最后都會讓消費者買單，造成客單價高。而高成本、高損耗又讓生鮮電商無利可賺。

以阿拉斯加的帝王蟹為例，捕撈后螃蟹會脫離深海，被運往國內(nèi)各地。在這期間，氣壓、溫度都不一樣，如果是活蟹，不僅死亡率非常高，而且在運輸過程中營養(yǎng)價值會流失。在運輸過程中損耗直接反映到銷售價格上。同等數(shù)量死了的海鮮的價格可能沒有活海鮮價格的二分之一。營養(yǎng)流失而變輕的海鮮品質(zhì)品相也大打折扣，價格自然也上不去。

當然，每日優(yōu)鮮為了降低成本設(shè)置了生鮮前置倉，橫空銜接在干線冷鏈運輸和最后一公里配送之間。據(jù)了解，前置倉就是在社區(qū)和商圈周邊半公里內(nèi)設(shè)置倉庫，每個前置倉的面積在80-130㎡，據(jù)虎嗅報道每日優(yōu)鮮在北京開一家前置倉成本在7萬元左右。前置倉對不同的蔬果肉類有設(shè)置不同的保鮮區(qū)域。而事實上，生鮮在干線運輸?shù)臅r候已經(jīng)是分類保鮮，前置倉的再分類顯得有些多余。

并且，設(shè)置前置倉就必須要增加人工對前置倉進行管理，進貨存活出貨每一個環(huán)節(jié)都離不開人。這樣一來二去人工成本也就此增加了。再者，前置倉說白了就是一個個存放生鮮的大冰庫，給追求高品質(zhì)高標準食材的消費者的印象是冰凍了很久的食材。這時候消費者會更樂意選擇從生產(chǎn)端直接輸送到消費終端的生鮮。

所以，解決不好生鮮行業(yè)高成本和高損耗兩大難題，每日優(yōu)鮮就難以實現(xiàn)騰飛。生鮮供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都在燒錢，而且由于海鮮單價本身就很高，所以燒錢的速度非常快。每日優(yōu)鮮縱然得到資本的扶持，但是一直燒錢總有燒光殆盡的那一天。

那么，每日優(yōu)鮮當如何對癥下藥，解決高成本、高損耗的心頭病？換言之，每日優(yōu)鮮當如何發(fā)展才能成為騰訊對抗阿里盒馬鮮生等其他生鮮平臺的利刃？

解決行業(yè)痛點的同時優(yōu)化自身，每日優(yōu)鮮方能成生鮮利劍

每日優(yōu)鮮想要解決生鮮行業(yè)高成本、高損耗的行業(yè)痛點，想要成長為騰訊生鮮市場的種子選手，品質(zhì)把控和供應(yīng)鏈管理是關(guān)鍵。

每日優(yōu)鮮應(yīng)當把目光向生產(chǎn)端遷移，通過與商家合作或者直采的方式，在產(chǎn)品產(chǎn)出的第一時間開始啟動保鮮。比如參考盒馬鮮生的供應(yīng)鏈前移策略，以前盒馬的鮮活海鮮都是進口，現(xiàn)在具備一定體量后逐步向生產(chǎn)端邁進，建立健壯的供應(yīng)鏈管理體系，以從生產(chǎn)端開始到消費終端都能保證產(chǎn)品的品質(zhì)。

例如帝王蟹的采購方案，直接在帝王蟹生活的海域阿拉斯加找合作商，合作商擁有海域捕撈權(quán)，可以做到直接下訂單，把捕撈的帝王蟹用保溫箱裝起來，按照溫度的標準保存12個小時或者24個小時。即在生產(chǎn)端就開始做到高質(zhì)量的鎖鮮。

除了產(chǎn)品產(chǎn)生極速鎖鮮之外，每日優(yōu)鮮應(yīng)當提高冷鏈運輸技術(shù)。我們知道在生鮮運輸?shù)闹T多環(huán)節(jié)中，由于冷鏈技術(shù)不到位導(dǎo)致生鮮腐壞變質(zhì)的情況普遍存在。這在生鮮冷鏈運輸損耗中占了一定的比例，其帶來的虧損極大。因為腐壞變質(zhì)的生鮮最終并不能低價銷售，只能被倒掉，于是產(chǎn)品的貨值成本以及其他成本付諸東流。

當然，解決生鮮行業(yè)痛點是每日優(yōu)鮮的首要問題，但是優(yōu)化自身對每日優(yōu)鮮而言也同樣重要。一方面，要找準自身定位。海鮮應(yīng)當只是每日優(yōu)鮮其中一個品類，而不是要做成每日優(yōu)鮮的高頻產(chǎn)品。因為海鮮客單價高，消費頻率相對低。每日優(yōu)鮮應(yīng)該把目光投向消費頻率高的生疏水果等生鮮品類。只有生疏水果才更能保證每日優(yōu)鮮的體量，才能進一步支持供應(yīng)鏈不斷壯大。

另一方面，每日優(yōu)鮮要更加清楚自身的處境。即每日優(yōu)鮮的商業(yè)模型適合在一二線城市進行復(fù)制，但要想下沉至三四線甚至以下的地區(qū)，就會遭遇本地社區(qū)生鮮品牌的強力狙擊。因為前置倉配送的模式在消費水平相對較低的三四線城市來說是不現(xiàn)實的。消費者更愿意走到最近的菜市場去買價格相對更便宜，看起來更新鮮的生鮮產(chǎn)品。所以，在價格戰(zhàn)中每日優(yōu)鮮并不占優(yōu)勢。

總而言之，每日優(yōu)鮮的確獲得了資本的垂青，同時每日優(yōu)鮮也面臨著很多問題。不管怎么說，有了資本的每日優(yōu)鮮有實力有底氣去拼去闖。早前，每日優(yōu)鮮CEO徐正就提出了拓展SKU至3000個，將自有品牌商品占比提升至50%，覆蓋100個城市，拓展10000個前置倉等目標。單就目標來說，每日優(yōu)鮮的戰(zhàn)爭還在繼續(xù)。

在每日優(yōu)鮮的過去乃至將來的戰(zhàn)爭中，有一點很顯然。即從2015年的A輪融資到現(xiàn)在，騰訊持續(xù)對其加注。每日優(yōu)鮮很明顯已成為騰訊在這片藍海中的頭部戰(zhàn)隊。如今，新一輪的融資已經(jīng)到位。每日優(yōu)鮮究竟能不能打贏這場生鮮戰(zhàn)成騰訊稱霸生鮮的利劍，我們就只有拭目以待了。