本文轉載于財經雜志，作者為謝麗蓉和周源，經億歐網站編輯，以供專業人士參考。
在AI產業爆發數年后，終于出現了一家公司，打算在幾乎所有類型企業數字化轉型的所有基礎環節提供全的套AI服務。
10月9日，華為在聯接大會2018發布了其全棧全場景AI解決方案，涵蓋了從終端到云端、從AI芯片到深度學習訓練部署框架的多層解決方案。同期發布的是兩款性能上媲美英偉達，可伸縮性和通用性俱佳的AI芯片。
AI全棧是一個技術名詞，華為AI戰略以技術為基礎。萬物互聯的背景下，AI成為企業提升運營效率、可靠性和預測能力的全新抓手。新的產業共識是，人類生產管理已經基本走過自動化階段，下一階段的目標是通過數字化帶動智能化，結構性解決生產效率、服務質量和運營效率低下的問題。
這是華為的機會所在，也是其AI戰略的出發點。
今天，包括IT、CT、互聯網在內的所有科技公司都希望向傳統產業賦能，巨頭中，只有谷歌、英偉達和阿里云等公司戰略與華為類似，但基因不同，各自側重點有所不同。
谷歌是一家技術驅動的互聯網公司，所有業務的源頭是互聯網，谷歌雖然在發現人工智能計算需要新一代芯片后著手研發了TPU（Tensor Processing Unit，機器學習專用芯片），但谷歌的目的并非賣TPU，它希望把一切新擴展的業務規劃到互聯網范疇中。
英偉達實則為一家底層芯片硬件公司，最關注的是專為人工智能定制的GPU是否能賣得足夠好，雖然也開發了相應的開發框架，建設生態，但這并不是英偉達的核心盈利點，更不會嘗試去做人工智能時代入口。
阿里云和谷歌類似，希望盡可能將業務規劃留在云端范疇，雖然它對市場的強大理解力驅動其近年來開始涉足底層芯片及服務器等硬件領域，但才剛剛開始。
鑒于華為此前30年在芯片、終端、云、網絡多方面的積淀，華為的AI戰線之全之深目前來看最為深入，其AI相關產品生態包含了從應用接口、中層深度學習軟件框架、軟硬件接口層，以及專用硬件。
這一輪全球科技巨頭重軍卡位企業服務市場的背景是，個人消費市場（2C）在過去多年迅速膨脹乃至趨于飽和。
2018年，全球互聯網用戶數超過36億，規模接近全球總人口數的50%，而市場普及率一旦超過50%，就很難再繼續增長。競爭的核心轉向新的2B市場。這意味著兩個趨勢：一是2C市場需要精耕，市場增長轉向更精細的耕耘；二是AI等新技術賦能2B市場的潛力巨大，這可能是科技公司的全新機會。國務院《新一代人工智能規劃》提到，未來五到七年中國人工智能落地的重點領域為智能制造、智能醫療、智慧城市、智能農業、國防建設等。
華為輪值董事長徐直軍告訴記者，20多年前華為進入通訊行業，當時并不完全知道什么是通信，沒想到剛進去競爭這么激烈，但后來發展得很好。云、AI 領域挑戰類似，需要繼續啃“硬骨頭”。
外界普遍關心華為發布的兩款AI 芯片，徐直軍強調，華為不向第三方出售芯片，不和芯片廠商直接競爭。
華為在AI戰略上的考量更加宏觀。發展人工智能，芯片先行，但芯片只是整個戰略的一環。徐直軍稱，華為當下的任務是探索一套能夠快速落地的AI戰略實施路徑，其中，生態從無到有到興盛，又是重中之重。 “我們希望這個生態是被激活的狀態，凡是沒有處于競爭狀態的東西，最終慢慢會沉淀下來。”
此時，華為的新故事，才剛剛開始。
縱深帶來壁壘
華為的AI戰略，最大的關鍵詞是“全棧”。
“全棧”這個詞，在程序員群體被廣泛使用。全棧工程師精通前端、后端和移動端，掌握多種技能，并且能夠利用這些技能獨立一人完成產品。這樣的人，既熟悉技術全局，又懂用戶體驗。
華為將“全棧”這個技術名詞引入到AI戰略，意思清晰，希望能夠在AI領域扮演“通才”角色。
華為“AI全棧”是技術功能視角，具體包括芯片、芯片使能、訓練和推理框架，以及應用使能。
方案具體由四部分組成，一是芯片層面，也被認為是最核心的硬件部分，華為已經發布了昇騰910和昇騰310，前者明年上市，后者已經量產。二是開發工具，華為這次拿出的是CANN（芯片算子庫和高度自動化算子開發工具），可以提升開發效率。三是支持端、邊、云獨立的和協同的統一訓練和推理框架，華為這次拿出的第一款落地產品是MindSpore。四是應用使能，提供全流程服務（ModelArts）。
簡單說，因為華為有提供從底層硬件到上層軟件的整套技術能力，所以可以為不同類型、不同需求的客戶快速提供服務。
在企業數字化轉型過程中，云計算不再是僅能支撐普適場景的資源聚合平臺。不同行業、不同企業，甚至同一企業的不同業務，以及不同發展階段，都需要適配不同的云和AI能力。
簡單說，傳統業務需要可靠的穩定架構，創新業務則需要可支撐系統快速迭代的敏捷的架構；大型企業更關注無縫的混合云架構，對接公有云，并實現跨云災備；而政府領域則側重多租戶管理，以及自服務的智能運維。
舉個例子，一家公司想做云和AI化改造。目前可行的辦法是需要對接多個公司，先要找一個做底層云服務（比如華為云或者浪潮云），往上要做數據清洗、標注（臟活累活，找傳統標注團隊來做），然后是做模型算法的公司，以及做數據可視化解決方案的公司。
“這些環節完全可以全部由華為帶著合作伙伴來做。”一覽群智合伙人胡建對《財經》記者表示，這家創業公司正在做類似的技術整合，“華為有這樣的實力，創業公司很難，因為投入需要非常大”。
光聯集團是全國五大二級網絡運營商之一。也是華為SD-WAN（即廣域軟件定義網絡，用于連接廣闊地理范圍的企業網絡、數據中心、互聯網應用及云服務）首家生態合作伙伴。該公司銷售總監陳藝元告訴《財經》記者，他們花了一年的時間，測試了全球40多家公司的設備，最后選擇了華為。“華為做硬件做路由器出身，而且已實現ICT全覆蓋，而核心骨干網上使用華為的設備較多。”
記者了解到，阿里云在該細分領域沒有硬件，白牌機廠商為它提供白牌路由器，具體AI功能實現都在軟件側。
因此，華為的“全棧”打法更像一個海陸空整體打法。既包含硬件又包含軟件，滲透到每一個環節上。和其他巨頭相比，華為在每個環節都有競爭對手，但沒有一個競爭對手可以在全環節上和華為競爭。
北京中盛益華科技做了十幾年的視頻監控解決方案，典型客戶是大型零售集團沃爾瑪，這幾年開始聚焦行業，聚焦商超、機場、綜合園區、公安四個行業場景，這樣就不只有視頻，還有人面識別、報警、車牌等，以及多種物聯終端設備，集成在一起。
這家公司集成了華為的硬件存儲設備和私有云、公有云等服務器軟硬件以及云端接入解決方案。這家公司所在的安防行業，華為現在從底層芯片到上層都有，在巨頭中，也只有華為有能力有意愿給這樣的客戶提供一整套服務，其他中外巨頭或是因為基因決定了暫時不會涉足，或是無法提供完整方案。
“單個領域我們未必做得過別人，但是我們既做芯片又做平臺，既有端又有云，盡管傻一點、笨一點，但這條路是可持續的。”徐直軍對《財經》記者說。
中國某大型AI公司的一位高層人士評價稱，華為目的已經相對清晰，把握生態鏈上的每一個環節，把開發者和用戶的使用循環全部保留在自己的生態圈內，形成壁壘。這樣的壁壘一旦形成，不僅可以完成對競爭對手的防御，更可在整體生態上獲得成功。
上述人士稱，“華為的AI生態一旦做起來，就不會給競爭對手或新興公司單點突破的機會，除非，生態起得不成功。”
由“達芬奇項目”發軔
兩枚新發布的AI芯片，實則為外界已經流傳一段時間的“達芬奇項目”，華為首席架構師黨文栓透露，達芬奇項目實際上在兩年前立項，代號由開發人員所定，當時初衷是做一個可以支持全場景的芯片。“達芬奇多才多藝，你很難界定他是一個發明家，還是畫家、生物學家，甚至是工程師，這和華為的AI芯片定位相同。”
徐直軍回憶，拍板決定做的過程很簡單。“我們對他們沒有KPI要求，他們想做，做出來可以，做不出來也不會怎么樣。”
“從管理者角度看，我最喜歡的是有人主動跳出來說自己想做；最討厭的就是，他把這個事情定位為是領導安排的。” 徐直軍回憶，達芬奇項目恰好是前者，而且立下了軍令狀。“我們就是蓋了個印，說，去做吧。”
華為公司董事、戰略Marketing總裁徐文偉也親歷了整個過程，他說，華為的核心訴求是用技術創新帶動整體的戰略創新。每天都在做研發，時刻感受技術變化和發展趨勢的技術開發人員能力調動就至關重要。“在方向總體正確的情況下，先‘開一槍’再‘打一炮’。開一槍，先給錢做，打一炮，感覺有機會，就大量投入資源。”
需要厘清的一點是，華為鼓勵單點突破，但和互聯網巨頭公司不同，這些單點突破的技術方向，必須和華為的大方向一致。
互聯網公司，尤其上市公司，追求戰略的同時，追求股東價值最大化，這種模式資本市場是認可的，因此，他們往往鼓勵內部團隊在創新的點子上內部賽馬，一些好的點子因此得以跳出，不僅為資本市場提供公司，做高市值，也為整個公司獲得下一個浪潮時代的新船票。騰訊集團的微信因為這樣的文化而得以成功，騰訊也因微信繼續稱霸移動互聯網。
但這種模式有一個問題：從集團層面來看，單點創新的機會成本過大，同時又分散資源重復創新。出于這樣的考慮，華為的模式更傾向于“力出一孔，利出一孔”原則。鼓勵創新，將創新成果平臺化，但不支持不鼓勵不投資內部創業。
“華為鼓勵各領域單點突破，有價值的成果全平臺橫向拉通。”華為公司高級管理顧問、中國人民大學商學院教授黃衛偉對《財經》記者說。黃衛偉在華為公司擔任高級管理顧問，定期和創始人任正非交流最新的管理問題和心得。他認為，單點突破考驗的是華為的人才管理能力，橫向拉通考驗的則是華為的平臺整合能力。
如果一個公司的戰略不清晰，員工盲目創新，創新成果又難以產業化，結果很可能是團隊集體出走成立公司，但對公司整體大戰略毫無幫助。
“華為不是上市公司，不需要為股價和市值造夢講故事，該怎么做就怎么做。”徐直軍對《財經》記者說，“如果是沒有做出來的事情，那就不能說，不能吹泡泡。”
從結果來看，“達芬奇項目”是成功的。它最終從一個研發層面的創新計劃升級為最終的“昇騰芯片”，并在“昇騰芯片”的基礎上結合華為的大戰略方向和既有布局，演化出AI全棧計劃。這既是長期內部創新機制良性作用的結果，也是華為對市場變化快速反應布局的例證。
先拿自己驗證
國內某大型云計算、大數據服務集團人工智能研發部門高管告訴《財經》記者，從目前華為公布的戰略來看，他個人認為華為云最大的短板在于不像亞馬遜、谷歌和阿里那樣有超級應用來鍛造和證明云服務的技術領先性。
在2B（企業）市場，“超級應用”意味著標桿用戶，即在一個領域有一個大型的龍頭項目或者客戶的實踐經驗，來證明自家的解決方案是可靠的、優秀的，可以在相關領域大規模推廣的。
這其實不是華為的獨特挑戰，是中國目前所有打算在企業服務市場上掘金的科技巨頭面對的共同困境。
已經率先布局云市場的幾大中國巨頭，均有獨特之處，阿里云的標桿市場和用戶是電商企業，騰訊云則是其擅長的游戲企業，華為此前的優勢在ICT領域服務大型企業。
但在新興的云和人工智能領域，面向政務、汽車、金融、醫療、煙草、軍工、裝備制造、房地產、建筑、機械、電子、文化傳媒、零售、餐飲、能源、公共事業、交通、流通服務、醫藥、園區、食品、現代農業等22個大類的行業，巨頭們的戰爭剛剛開始，都在探索。這是一個全新的市場，也幾乎是一張白紙。
需求的多樣性帶來服務和產品的復雜性，標桿用戶帶來的號召力量是巨大的。“一個有說服力的標桿用戶，可能瞬間打開一個市場。”一位行業云公司高層人士對《財經》記者說。
但現實問題是，今天這個時代正處于新舊技術交替期，能夠被立為標桿的大型企業通常選擇一個領域或者幾個新業務來逐步嘗試，不會立刻全盤替換新系統。無論是阿里還是華為，都很難選擇到合適的超級用戶。
對于當下的華為來說，最好的超級用戶，也許是華為自己。
10月9日，徐直軍宣布，華為將率先用AI賦能自己。華為是一家擁有18萬員工的科技公司和跨國公司，內部還有制造業務部門，對業務的需求復雜程度可見一斑。
事實上，華為一直有將自身技術應用在內部的慣例。《財經》記者近年來曾數次參觀華為的制造工廠，每次都會有新的技術迭代。最近一次，我們在華為的手機制造產線上看到了被加入AI能力的搬運機器人，在前一代產品的前提下，這些AI搬運機器人不僅可以自動預測原材料上線和成品下線的時間，還可以自動規劃搬運的最優路線。
黃衛偉透露，十幾年前，華為制造體系員工數量是6000多人，支撐的產值規模是幾十億美元?，F在，華為制造體系的員工總數還是6000多人，支撐的產值急劇增加到了近1000億美元規模需求。此外，在2017年，華為全球技術服務部通過AI及自動化技術，人員減少了四分之一。未來，華為還將在服務系統、運營系統，乃至研發系統沿此方向調整結構。
一位資深IT專家告訴《財經》記者，將產品和解決方案首先用于自身，走過的彎路、積累的經驗，將是其他競爭對手不可能擁有的豐富寶藏，“沒有實踐，你不會知道坑在哪里” 。
徐直軍認為，AI和云將不僅改變華為，還將改變更多的企業。下一階段，企業的人才結構將普遍從金字塔形轉變為菱形。工業經濟時代，價值貢獻分布曲線偏重于正態分布特征，價值貢獻主體大量是在金字塔中基層。到了AI時代，創造價值主體越來越往上移，將轉移到中間層（高端專家和管理者）和頂層（領袖），他們具有突破作用，是價值實現和創造的主體，創造的價值，幾乎占據超過80%的價值，價值曲線越來越陡峭。
用AI改造華為內部，既是華為對外樹立超級應用的契機，也是AI對華為的價值。
可預見的生態考驗
MindSpore開放框架將成為華為做大AI戰略的一張王牌。前提是華為AI生態的開放性和社區建設。可與之對標的是Google的TensorFlow，目前TensorFlow已經能較好支持多種不同的硬件平臺。
徐直軍稱，華為AI最大的挑戰在于生態到底能夠做到多大。目前能做到的是把有利于生態發展的條件搭建起來，但是能不能做起來，還取決于未來能吸引多少合作伙伴和開發者。
目前AI市場剛剛起步，AI行業尚未有一個開發生態形成絕對主導之勢，哪怕是全球范圍內被廣泛使用的Google的TensorFlow也有不少被開發者詬病的不便之處。
這也證明，華為確實在這個領域有機會成為新巨頭，因為戰場還在擴大。
10月12日，華為發布了吸引開發者和合作伙伴的“沃土計劃”。這個計劃為開發者提供了免費培訓、訓練營、創新孵化營等計劃；為合作伙伴提供了打造聯合解決方案、共建創新實驗室、免費的開發模塊和板卡、技術支持及市場資源等扶持計劃。
該計劃還包括了高校AI人才培養計劃，計劃提供10億元資金，在學科建設、人才認證、專家對接、算力和技術等方面為高校提供支持。首批被公布的合作高校名單包括了一批中國頂尖理工科學府，如清華大學交叉信息研究院、中國科學技術大學、浙江大學、上海交通大學、南京大學、東南大學、西安電子科技大學、中國科學院。
當然，開放生態在今天并不是一個新鮮事。在全球的科技領域，開放平臺化已經成為高度共識，開放的生態才有生命力，封閉將導致死亡。多年來，巨頭們已經習慣和熟悉了開放平臺的游戲規則。
上述針對開發者、合作伙伴和教學研究機構的鼓勵政策是一個開放生態的必要條件，也是規定動作。華為不是第一個做AI開放生態的巨頭，要贏得這場生態之戰，更多自選動作的選擇就顯得尤其關鍵。
沃土計劃發布之后，徐文偉被問到的最多問題與“沖突”有關，例如，開發生態里與華為業務有沖突的怎么辦，華為會不會主動退出？徐文偉答，華為在公有云生態體系里的原則是“上不碰應用，下不碰數據，三不做股權投資”。
這“三不碰”觸及了應用開發者內心最敏感的一根弦——生態主導者碰了應用，很有可能和開發者形成直接競爭；碰了數據，容易鳩占鵲巢；做了資本動作，則意味著大魚吃小魚。承諾三不碰，相當于為開發者和合作伙伴吃了一顆定心丸。
在此之外，徐直軍還向《財經》記者透露，華為還會給從事AI研究的科研人員、合作伙伴提供足夠的、經濟的算力，保證芯片適配主流開發框架的通用性。“我們還可以想更多辦法來激勵大家用，路不好走，但不走一定沒有路。”
難點或許還來自更深層次的商業和人性。華為業務范圍廣闊，AI能力也將添加到所有產品線中，開放平臺下沒有強約束力的合作模式，難免會帶來內外部的資源失衡和利益沖突。徐文偉回應稱，如果確實遇到了競爭的地方，就在商業準則里競爭，該合作的合作。“我們需要有這樣的心胸。”
一直以來，技術都是推動商業環境進化的重要因素，而目前最熱的技術升級趨勢，無疑是人工智能。當下，盡管人工智能行業本身已經進入了一個平穩的發展期，但它對于各行各業的賦能卻正在以更熱烈的姿態進行。
