趕了個晚集，但最終沒有缺席，在騰訊和阿里先后進行組織架構調整過后，近日，百度創始人、董事長李彥宏發表內部信，宣布進行架構調整。
從內容上看，百度的此次組織架構調整主要包含兩方面，一是智能云事業部（ACU）升級為智能云事業群組（ACG）， 二是搜索公司及各BG的運維、基礎架構和集團級共享平臺整合至基礎技術體系（TG）。除此之外，李彥宏還喊出了“早日實現‘云上百度’的目標”這一口號。不難發現，“云”已然成為了百度這輪架構調整的核心詞匯。而在此之前，“All in AI”是百度過去幾年一直都深入人心的標簽。
而在“云”方面，雖說百度云推出已經有些年頭，但似乎是由于移動互聯網的迷失造成了場景短板，似乎一直沒能飛到云上，在規模和聲音上不如阿里云和騰訊云。國際調研公司Forrester最新發布的《The Forrester Wave：2018年第三季度中國全棧公有云開發平臺廠商評測》顯示，騰訊云與阿里云、微軟云、亞馬遜云、華為云一起位居第一梯隊，獲評“領導者”(Leaders)，百度云只是第二梯隊。
從目前來看百度的云服務似乎有些“欠費過多”的樣子，不過以技術基因見長的百度倒也未必沒有機會追趕AT。
騰訊方面在今年十月進行了自己的組織架構調整，成立了兩個新的事業群：云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。馬化騰在公開信中表明騰訊的目標是“為各行各業的傳統企業、實體企業提供‘數字接口’。雖然人們的注意力更多地是放在產業互聯網上，但“云”絕對是不容忽視的一環。
面對騰訊的高舉高打，暫時國內領先的阿里自然不會無視這個國內最重要對手的舉動。就在上個月，張勇宣布阿里開啟新一輪組織架構升級，主要針對的是阿里云和零售事業群，再加上剛剛宣布調整的百度，至此，BAT的“云計劃”都已經上升到了空前的高度。
巨頭的默契從何而來？瓶頸、風險、價值
有一點可以確定的是，阿里和百度的組織架構調整絕對不是跟風騰訊。因為組織架構調整不是一件簡單的事，這是關于一個企業長期發展的戰略布局，與消費互聯網時代直接進行代理人戰爭有著很大的不同，而且架構調整也不是說來就來，畢竟每個大企業內部都有復雜的利益關系。
由此我們可以認定此次BAT在“云”方面的布局不是互相跟風，而是有著前所未有的默契，而這份默契主要源自于以下兩個方面：
憂患意識驅動：謹防路徑依賴下的優勢變劣勢
企業的身后永遠不乏替代者，尤其是在一個不確定的、巨變的商業環境當中，如何保持自我驅動下的可持續發展成為其中的關鍵。
尤其是對于BAT而言，移動互聯網時代背景下，TMD的出現對于BAT而言其實就是教訓，新科技和新環境很容易造就新的獨角獸甚至巨頭，所以現有BAT必須防患于未然，時刻保持危機意識。
從業務角度看，從PC互聯網到移動互聯網時代，BAT一直都是中國互聯網的引領力量甚至主導力量，騰訊是一個社交+游戲公司，阿里是電商公司，百度是搜索+廣告公司。它們的主營業務現在依舊可以為它們帶來龐大的收入，但一系列“黑天鵝”的出現也讓BAT光鮮的增長數據蒙上一層陰影。
先說騰訊，概括起來，騰訊的發展方式就是通過社交平臺獲得流量，通過游戲、廣告的方式賺錢。但今日頭條在短視頻和信息流廣告方面對騰訊的流量以及廣告收入造成了一定的“擠出”，而且如今的今日頭條氣候已成，已經很難被“殺死”了。而游戲方面這項業務本身自帶爭議的基因，能帶來高收入帶也有許多來自政策和輿論的不確定因子，這在過去一年騰訊也有了深切的感受。
而阿里方面，近幾年我們經常看到阿里“買買買”，到處布局跑馬圈地，而且云計算業務本身已經是國內第一，但其主要收入依舊來自于電商。新零售的故事確實很美，技術驅動下的效率提升也的確是產業進步的方向，可效率只是零售的一個維度，阿里最大的焦慮其實還是流量，互聯網的流量紅利殆盡，新零售的理想國到底何時落地？新零售的紅利有多大？這一點沒有什么公式可以計算。行業也是狼多肉少，人口紅利、消費紅利的總量也是有限的，這也意味阿里急需尋找新的收入入口。
百度的焦慮其實顯而易見，移動互聯網時代，與主營業務穩定，沒有太多內憂外患的阿里和騰訊相比，百度在移動互聯網的戰略遲疑造成了“百度掉隊”的論調流傳出來，也因此顯得似乎更為焦慮。其主要業務概括起來其實還是“搜索+廣告”，但移動互聯網的場景被各個移動應用所割裂，百度在PC時代的適用場景嚴重受限。搜索引擎僅能扮演長尾流量的獲取途徑；單純的搜索信息時代已經過去，到來從人找信息到信息找人的時代；而信息流方面還要面對騰訊、今日頭條這樣先發者的競爭，對新業務的布局也就成為理所應當的事。
任何企業的優勢不可能長期存在，諾基亞們的例子也已經是屢見不鮮，可以說，過去一年BAT主營業務方面的瓶頸壓力和競爭威脅，這是他們現在如此默契的動力引擎。優勢很有可能成為企業發展的劣勢，調整組價值架構，改善自身基因，對自己主營業務影響不大，但對于新業務而言開展掃清了內部環境。
外部技術環境巨變：“云價值”的奇點已至？
為什么現在開啟“云計劃”？企業的價值在于追求價值和創造價值，而巨頭在云方面的默契也來自于它們對這一技術價值的預判，在互聯網江湖（VIPIT1）團隊看來這主要基于以下兩個方面：
一方面，云技術已實現【價值理性】回歸。
雷·庫茲韋爾著作《奇點臨近》序言中提到，傳統IT正在走向資源化，即計算可以像水、電一樣被資源化，這將是未來發展的一大趨勢。而如今看來，這一趨勢實現的第一步一定是云。
云服務主要劃分為分布式計算和分布式存儲，將計算、服務和應用作為一種公共設施提供給公眾，被譽為數字商業時代的“水電煤”。從云服務本身來看，其價值到底有沒有泡沫？答案是“有過”，任何新技術驅動下的產業往往具備估值高、營收低、風險高、周期長、不確定性高等特征，云服務同樣也是如此，但云服務最大的泡沫其實早已破碎開來。
2005 年，Amazon宣布AmazonWebServices推出這也標志著云計算平臺，而在2007 年前后，云計算成為IT 領域最令人關注的話題之一，是很多大型企業、互聯網的IT 建設正在考慮和投入的重要領域。
2009 年1 月，阿里軟件在江蘇南京建立首個”電子商務云計算中心“，云服務開始在國內互聯網企業中生根發芽。
而在隨后的幾年中，各種云服務品類繁多琳瑯滿目，幾乎互聯網企業、運營商，甚至與互聯網沾邊的都有云產品，而這其實才是云服務的泡沫期，到2014年以后，云的熱度才逐漸歸于理性。在全球范圍內關于云服務開始逐漸歸于理性，但潛移默化中，已經在越來越多的行業里生根發芽，再到現在，BAT以及國外的科技巨頭們都開始進一步在云方面發力。
由此可見，云服務的發展其實也迎合了【加德納技術成熟度曲線】。所謂的加德納技術成熟度曲線，是指技術成熟經過5個階段：1是萌芽期；2是過熱期，可能出現泡沫；3是低谷期，又稱幻想破滅期；4是復蘇期，又稱恢復期。人們開始反思問題，并從實際出發考慮技術的價值；5是成熟期，又稱高原期。該技術已經成為一種平常。
不難看出，當前的云服務其實已經度過泡沫和低谷，來到了復蘇期的階段，云儲存、云計算等整個云服務體系已經趨于成熟，價值理性實現回歸，進行產業架構架構調整，掘金云服務市場的技術環境、市場環境已經成熟，這或許也是BAT架構調整如此默契的一個重要原因。
另一方面，云是發力產業互聯網的“加速器”。
科技圈有這樣一種說法：人們往往高估今后2年的形勢，而低估未來10年的結果。
這句話如果放在十年前，未來十年說的就是云。如果放到現在，未來十年指的其實是產業互聯網。所幸的是，如今的科技巨頭都已經開始發力這個未來十年可能影響人類社會的領域。
產業互聯網毫無疑問是當前的核心是ICT與OT技術的融合，其中云服務作為“先鋒”的價值如今已經盡顯無疑。
廉價的存儲和充足的計算能力是阿里產業互聯網崛起的關鍵驅動因素，通過提供的云存儲、大數據和大計算功能，加速企業的數字化進程，讓云服務充當連接設備和企業物聯網的最大推動力。
以率先布局的阿里為例，阿里云的 ET 城市大腦和工業大腦也都被部署到了一些城市和工廠、機構中，覆蓋的場景同樣包括交通出行、醫療、金融、智能制造等，云的“加速”價值由此可見一斑。
而比阿里慢了幾個身位的騰訊也看中了云的價值，再加上過去消費互聯網時代，騰訊在游戲、視頻、金融、零售、電商、交通等行業的192個場景中實現了業務布局，這為其云計劃的推行奠定了場景融入基礎。
百度方面，可能是BAT三巨頭中較薄弱的一環，但其在人工智能領域的布局卻是不可小覷的，畢竟處于戰略進攻的百度要比戰略防御位置的阿里和騰訊更舍得在新業務和新技術上下功夫，百度也可以通過AI技術和產品的提供來輸出自己的百度云。
相反，很多在云方面底蘊略差或者根本沒什么積累的科技公司，即便在消費互聯網時代取得了巨大的成功，在產業互聯網方面的進程似乎多少有些困難。
例如美團，以吃為中心的一站式服務電商，美團在消費互聯網時代毫無疑問是成功的。但它的業務雖然夠多，可最核心的還是商家資源，因此，在產業互聯網的定位上更側重于對商家的【賦能】。通過在收銀、貨物管理等方面的數字化來幫助商家提升經營的效率，這本身也是基于自身基因的布局，只是在自己業務能力范圍內給予B端輸出數字化服務，本身的格局就已經小了太多。而其它近段時間紛紛宣布發力產業互聯網的企業很多斗與之類似。
由此可見，項莊舞劍意在沛公，云計劃是開胃菜，產業互聯網才是最大的蛋糕，阿里云、騰訊云、百度云其實是BAT各自試圖打開產業互聯網大門的鑰匙。
BAT的默契是表，巨頭對未來的共識性洞察才是真相。
移動互聯網有TMD，但云時代或許有TMD“Plus”
在過去的印象里，從PC互聯網到移動互聯網，BAT幾乎直接或間接主導了這期間所有互聯網領域的興起，一度也被人罵做是“狗日的BAT”。然，凡事皆有意外，TMD就是在BAT眼皮底下崛起的三家公司，今日頭條正面直剛騰訊，美團挑戰阿里，滴滴可能聲量小些，或許與過去一年的波折不斷有很大的關聯，但這也不能否認它的成功。
那么云時代，會不會依舊是BAT主導？會不會有TMD這樣的企業出現？在互聯網江湖（VIPIT1）團隊看來，BAT尤其是AT的地位依舊很高，但主導與否目前言之尚早，因為新的賽道可能孵化出比TMD體量和聲量更大的企業。
國內云服務市場，大致可以分為互聯網陣營和IT陣營，在過去，傳統旳IT硬件廠商在轉型期間都有研發云計算結果大多不理想。很多人把原因歸咎于硬件基因方面的問題，也沒有互聯網公司的場景優勢和數據優勢，傳統IT廠商的老大哥思科在進入公有云市場沒兩年就宣布退出就是如此。
事實上，有問題不只是IT廠商，BAT也有自己發展的難點。
從產業特征來看，在消費互聯網時代，BAT以單點為突破口展開，然后再逐漸摸索相適應的商業模式即可，這一套模式屢試不爽，堪稱“萬金油”也一點不為過，但這一套邏輯放在企業級市場卻行不通，因為無論是云服務更強調技術提供方對企業產業鏈條的深入了解，從數據庫到大數據積累、運維，再到前端框架，不同行業甚至不同企業有著自己的個性化需求。
云服務實際上是通過云服務將傳統產業的數據和系統進行升級，但任何一個產業都有自己根深蒂固的產業鏈，它實際上不是一個單獨的問題，是一個產業整個生態系統的問題。為組織提供動力就是要從多個環節入手，這有這樣，產業價值鏈才能實現升級的【鏈式效應】，這是“云計劃”成功與否的關鍵，從金融到農業、從交通到醫療、從政府到媒體都受制于這一真理。
除此之外，軟件并不是憑空發展起來的，它必須要運行在各種硬件基礎上，一定是先有電腦和智能手機，才會有現在豐富的客戶端和APP。軟件的發展，離不開硬件的支持，而這或許是BAT的短板，也是IT系能夠實現發展和崛起的機會。
全球權威咨詢與服務機構Forrester正式發布《Now Tech: Public CloudDevelopment Platforms In China, Q2 2018》報告顯示，除了阿里云和騰訊云以外，華為云和浪潮云也被納入“大型廠商”陣營。除此之外，還有背靠小米的金山云等，這三家公司有很大幾率上是存在成為云市場領域“TMD”的可能。
例如華為云，推出時間比較晚，但是發展速度確實顯而易見的，過去只有硬件廠商標簽的華為已經具備了濃厚的技術基因，內部資源上華為云似乎也享受到了不小的扶持；還比如浪潮的服務器銷量全球前三，以硬件為依托輸出自己的云服務不失為一種捷徑；金山云的定位是基礎云平臺，走“垂直聚焦”的道路，也走出一條“小而美”的路子。
事實上，企業級市場不同于消費互聯網時代，要求的不僅僅是“做到”，而且還要“做好”，這可能需要相關企業得具備制造業基因、供應鏈管理基因、技術基因等多種復雜的條件。無論是互聯網系還是IT系，都有自己的優勢也都有很大的不足，這也是為什么而截至到目前為止，沒有一家公有云廠商能夠通吃的原因，也因此，BAT放下姿態，與IT系牽手合作也越來越常見。無論是云還是產業互聯網的未來其實都需要多方力量共同加速技術的迭代、標準制定、更多細分業務場景服務的開發。
新的賽道下，相對于消費互聯網時代的TMD，這些IT廠商很大幾率可能成為TMD“Plus版”，不過這會是BAT愿意看到的嗎？讓我們把答案交給時間。
【來源：鈦媒體 作者： 劉志剛】
