中國零售業已經到了言必稱Costco的階段。搞社交電商的，做線下商超的，甚至是賣咖啡賣奶茶的，都說他們對標的是Costco。
現在，他們的「師傅」Costco真的來了。
被稱為全球第二的零售商Costco今夏將落地上海閔行。對以會員模式，低售價、少SKU、強議價能力以及高周轉聞名的Costco來說，這是其在天貓上運營一年后的決定。
師傅來了，能給零售業帶來新的變化嗎？Costco會不會重演亞馬遜的「老師傅被亂拳打死」的戲碼？要回答這一個問題，我們需要先來討論一下：
一個通俗易懂的數學公式是：利潤=收入—成本。如果收入越高，成本越低，利潤就越高。
零售商超的核心成本前三位是租金、商品成本、人力。
Costco在北美地區很早開始拿地。2018Q3財報顯示，Costco擁有762家門店中605家（79.4%）土地和建筑物所有權，在其余的157家門店中，106家采取土地租賃方式，因為土地上的建筑物是Costco所有。
顯然Costco很難復制原先的土地優勢。在商超領域工作超過十年的采購總監James告訴吳懟懟工作室（微信公號esnql520），傳統零售業的凈利潤極低，2%是盈利非常良好的狀態，全球巨頭沃爾瑪2018財年利潤率僅有1.3%，「一個5000平米的賣場，租金在十年前只占據總流水的4%，但隨著這幾年租金的上漲和銷售額的下降，租金占比已經沖破20%紅線。」
讓James和團隊倍感壓力的是，2016年以來，非北上廣之類的一線城市如杭州，地段良好的區位，租金占比已經越過30%，這讓賣場的生意更加難做。
商品成本上Costco也很難像在北美地區一樣，從供應商上游獲得較高的議價權。我們去問了一位資深渠道管理者趙女士，她談到，國內多級零售、端口不一、渠道眾多，協調各渠道價格差距，避免惡意競爭已然不易，更別提讓零售商從供應端拿到最低價，「進貨成本壓不下來，零售價格自然不可能降低。」
在地租和商品成本都無法復制有利條件的前提下，Costco的人工成本和國內同類商超比，只會高不會低。Costco一貫高薪優待員工，薪酬是業內雙倍。
數據顯示，截至2018年底，Costco擁有14.3萬全職員工及10.2萬兼職員工，每小時報酬22美元，這比美國零售業平均時薪高出一倍，與美國高端商場Nordstorm和Macy’s的員工薪酬持平或高出。同時，員工還具有醫療保險、帶薪年假和401K（養老保險）。作為全球范圍內企業文化統一的公司，Costco應該會延續高薪的優待，人工成本這一塊并不具優勢。
聊完成本我們再說說收入。
財報顯示Costco銷售收入占總營收97.2%，看上去銷售收入蔚為可觀，但銷售收入的覆蓋范圍并不是通常認為的「賣場中的商品銷售額」。
不同于傳統零售業，賣場的銷售收入是每日流水交易額簡單相加而來，Costco的收入來源于業務矩陣組合。商品銷售收入中的41%來自于消費者在實體賣場內購買的包裝食品、飲料以及清潔用品；18%來源于加油站、賣場餐廳、醫療（眼科醫院和聽力中心）提供的附加服務，16%來自于電器、家具和其他用品，生鮮食品的比例只有14%。
這個數據的意義在于，如果Costco進入中國，也必須要有配套的加油站、醫院和餐廳業務，才能延續銷售神話。但是，外資要想進入國內的油氣領域和衛生系統，準入門檻極高，這條路目前行不通。
銷售收入中其余占比2.2%的會員費收入，可能是當前唯一能打開局面的優勢了。
那么問題來了，Costco引以為豪的收費會員制到底能不能在中國跑通？
目前，Costco全球會員共計9430萬，其中包括5160萬付費會員和4270萬附屬會員。2018財年中會員費收入31.42億美元,創造了70%的營業利潤。2018年北美會員留存率高達90%。
會員的忠誠得益于Costco「高質低價」的品牌形象。一位推崇Costco模式的硅谷華人投資人說，「在美國要買物美價廉的東西，那就去Costco，沒有別家。」
當「高質低價」這個詞被反復提及，消費者腦海中會形成對Costco的固有印象，認為Costco理所應當提供物美價廉的商品，這實際上也在限制Costco的發展模式。
這種模式會陷入單品毛利低，進而薄利多銷，通過口耳相傳后會員數形成增長，繼而進貨量增加，議價能力增強導致單價可進一步下調，最終售價的降低導致消費者準入門檻持續降低的局面。在此過程中，Costco完成了對下沉市場的收割，從對標中產階級轉向了更為廣義的大眾。
這和同為會員制的山姆會員店，在受眾和市場的擴張路徑上，形成了本質上的不同。Costco從中高端走向大眾，完成會員數增量。山姆始終瞄準高端市場，在高消費能力受眾中抓取增量。
山姆會員商店電商及跨境電商高級副總裁陳志宇透露，山姆會員對品質的關注度高于對價格的敏感度。一次偶然事件中，雞蛋包裝改變導致售價增加百分之三十，但后期數據反饋銷量變化不大，更有消費者對防易碎的包裝加以肯定。因此，山姆加大了對店內試吃活動、線下活動的體驗升級，并將產品供應國擴大到全球30多個國家，在小幅度提價中不斷提高品質，從而在經營中形成了「小而美」的模式。
一個不可忽略的問題是，在Costco走向下沉市場完成會員增量的過程中，逐步削弱了原有會員群體對Costco「高質」定位的認知。他們不再認為手中的這張會員黑卡，是相應社會地位和收入水平的象征，因為黑卡不再稀缺，誰都可以辦。
在商品價值中，商品因為稀缺而昂貴，這就是鉆石比水貴的原因。不具有稀缺性的「會員身份」自然喪失了消費者的付費欲望。從這一角度看來，和山姆會員每年260元的會費相比，Costco的年費沒有優勢。
Costco四種會員收費標準，最便宜的是$60，約400元左右。
退一步講，即使Costco降低年費門檻，讓中低端市場會員增量達成的消費增長彌補減少的會員費收入，收費會員制能跑通嗎？
對于低端消費者，精明的姨婆們退休了之后最擅長的就是貨比三家，沒有買任何東西就給超市付一筆會員費的行為，可能性很低。
對于中端消費者，走倉儲式零售的Costco在北美堅持大眾路線，就是因為他們堅信家庭式消費者擁有強大的「囤貨」能力。這和美國文化有關，逛大賣場通常是家庭的周末娛樂方式之一。降低會員年費從一定程度上必然會帶來更多以家庭為單位的會員消費者。但問題是中國上海的這批家庭消費者不一定會帶來更多的消費增量。
美國人口統計局（the U.S. Census Bureau）數據顯示，2018年美國共計8309萬戶家庭，家庭平均人口數量為3.14人。個別州如猶他州，家庭平均人口高達3.63人。中國第六次人口普查顯示，上海家庭戶共計8253257戶，家庭戶總人口達到20593430人，家庭平均人口數量為2.495人。假設個體食物消耗量相同，家庭人口數量決定家庭購物體量，那么上海的家庭式購物消費體量一定遠遠小于美國。
此外，上海的家庭消費者達成的消費增量不一定會發生在Costco，這個問題對于Costco來說才更重要。
上海作為超一線城市，近年來各類藝術型購物中心、娛樂型購物中心發展良好。家庭的生活消費場景已經從賣場商超轉移到各類商業綜合體。這類綜合體吸納性極強，家庭成員的消費需求既可統一又可拆分。四世同堂可以集合到一家餐廳吃飯，每個人也可觸及瞄準自我的消費場景：女性可以做SPA和購物，男性可以健身，小朋友可以看展覽學繪畫，老人可以品茶逛超市。
由此可見，家庭類消費者不會偏好Costco，因為上海目前擁有比Costco更好的購物和消費場景。此外，大眾路線下高端因稀缺性喪失退場，低端因入場門檻過高而止步，這兩類消費者的后撤會加劇整體消費者數量的下跌。
如果不走大眾路線，專注細分高端市場，Costco的收費會員制能否跑通？
短期內，山姆會員的存在會讓Costco贏面很小。山姆蟄伏中國市場23年，整個過程伴隨中產階級崛起。
整體而言，目前高端消費者穩步走向山姆等高端零售，中產家庭式消費者會選擇滿足多元化需求的消費場景，低端消費者認為Costco的會費門檻過高。綜上，Costco的會員制很難在中國跑得通。
事實上，不少人聽到「閔行」的第一反應是「太遠了」。在周末堵車的上海開一兩個小時車去閔行買東西，想想都覺得艱難。
的確艱難。傳統零售業不得不面對的事實是，他們已經增長緩慢很久了。
如今這種艱難感正在被互聯網加速堆積。因為隨時下單、即刻送達的中國電商和外賣們，把消費者體驗做到了極致，最后一公里的觸客渠道正在被美團、盒馬瘋狂搶占。
下一步要做什么？前置倉。
這是現階段內賽道里的玩家反復驗證過的一種業務增量打法：傳統賣場的坪效在每平方米1.5萬到2萬之間，盒馬將倉店合一，坪效超過5萬，永輝做到家業務，坪效高達10萬。零售們將這些前置倉鋪開在消費者集中的社區、寫字樓附近，讓零售門店變成直接打包發貨的倉庫，提高了訂單響應速度，降低配送成本，提升貨物流通效率。
巨頭早已入場布局，從前期供應鏈管理，到售賣發生場景，后期物流管理，每個環節都有所滲透，資源整合效率極高。阿里、騰訊，美團都是領跑者。
以阿里的布局為例，采用入股或投資等方式直接或間接控制了多家傳統零售，并發起全球超市聯盟。供應鏈之外，阿里巴巴早就完成了對「四通」的投資，將這些第三方公司，整合成提供基礎設施的供應商，參與到配送業務中去。
事實上，前置倉的價值在于前置而不是倉。前置倉的配置，在于精細了解云倉覆蓋區域的客群需求，甚至是個體定制化的需求。這些流量、銷售、運營和數據的前置，能夠建造一個以人的需求為核心的數字化貨倉。
這其實是互聯網一直走的路子。早期線上線下相對割裂，線上收割流量紅利，線下經營蹣跚踱步。線上收的流量仍然在線上完成社交裂變式的幾何增長，沒有導流到線下。但如今線上紅利吃得差不多了。這幾年，京東和阿里對GMV的披露逐漸減少甚至改變披露口徑，說明純電商的滲透率差不多快到頂了。
在零售領域的競爭和布局中，線上紅利衰退后，戰場又一次轉移到線下。在這一次的戰爭里，線上和線下將有更深層次的融合。
將線上積累的流量重新打散，回歸到線下的具體片區，以人的角度出發思考，才能計算出以某一原點為中心，3公里為半徑的消費者們真正的消費需求。他們喜歡早晨幾點買菜，蔬菜和肉類海鮮的配比如何，家庭用紙的消耗速度怎么樣，該如何補貨，這么具體的問題，都會迎刃而解。
能給Costco見縫插針的機會已經不多了。單個門店場地面積超過1萬平米的Costco，向來走重體量模式，短時間內很難做到前置倉的輕盈靈活。
家居零售巨頭宜家在中國深耕多年后也開始做網購搞配送了。長遠來看，如果Costco想要殺出一條血路，也得搶占到家業務的渠道，主動把東西送到消費者面前，從而喚起、刺激和創造更多的需求。
總不能在遙遠的閔行等待消費者的上門光顧，在進門之前，還要有禮貌地問一句，「您辦卡了嗎，交錢了嗎，否則不能買東西喔。」
不過，硬要砍下一刀，還是能有見血的地方的。
做爆款。
成為爆款，選品的精準就很關鍵。以Costco目前的品控能力，完全可以對受眾喜好實現精準打擊。舉個例子，Costco曾打造過比一輛家用轎車還長的泰迪熊玩偶，作為生日禮物貨架中的推薦產品，結果引發全美人民的搶購熱潮。
當互聯網發展到技術成熟的階段，又遇到資本的加持，自然會以一種大刀闊斧的姿態，不斷干預、升級、甚至創造新的行業。零售也并不例外。
在慣常的互聯網打法里，前期線上迅速燒錢完成獲客幾乎是一種必然。線下的硬仗難打，硬骨頭要一個個啃，阿里新零售布局產業鏈，騰訊智慧零售做連接器，沃爾瑪求新求變，Costco也來加入戰局……
群雄逐鹿時，王者尚未定。
