來源：投資者網(wǎng)    

便利蜂（經(jīng)營主體為蟲極科技（北京）有限公司）近期因管理問題，被監(jiān)管頻頻通報(bào)。

今年3月，北京市東城區(qū)發(fā)布《關(guān)于對未落實(shí)疫情防控責(zé)任企業(yè)的通報(bào)（第一百六十一批）》，涉及53家企業(yè)因防疫不力被通報(bào)。其中，便利蜂的兩家門店均因掃碼測溫執(zhí)行不嚴(yán)格，被列在名單內(nèi)。

無獨(dú)有偶，同月，信用山東網(wǎng)站也公示了相關(guān)部門的檢查信息。便利蜂的濟(jì)南丁豪廣場店因涉嫌銷售過期包裝食品被處以罰款。具體過期的產(chǎn)品，為店中2袋柳江人家牌柳州螺螄粉，該產(chǎn)品生產(chǎn)日期為2021年4月17日，保質(zhì)期為常溫下180天（冷藏270天）。

即便如此，便利蜂身上還是有太多光環(huán)，如創(chuàng)始人光鮮的履歷、互聯(lián)網(wǎng)的基因、高瓴資本的投資等。因此很多人希望公司能化蛹成蝶，甚至引發(fā)便利店行業(yè)的“蝶變”。但目前趨勢看，便利蜂還處在與同行激烈的競爭中。

便利店的互聯(lián)網(wǎng)基因

便利蜂的經(jīng)營模式和擴(kuò)張策略，一直被市場所關(guān)注。同時，其創(chuàng)始人莊辰超的履歷也頗為引人注目。

2016年，莊辰超卸任去哪兒網(wǎng)CEO職位。流連互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)20年，莊辰超先后搗鼓過引擎搜索、門戶網(wǎng)站、旅游垂直平臺。連續(xù)三次創(chuàng)業(yè)后，莊辰超積累了財(cái)富、名望、資源。

莊辰超的骨子里有創(chuàng)業(yè)的干勁。但當(dāng)他選擇創(chuàng)業(yè)便利蜂時，市場卻大為疑惑。從線上轉(zhuǎn)入線下，從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)入實(shí)體，還是在一個涇渭分明的行業(yè)，莊辰超的底氣從何而來？

彼時的便利店市場，已被7-11、羅森、全家等臺資、日資企業(yè)已具備品牌效應(yīng)。新入局的便利蜂想殺出一條血路，經(jīng)營模式必定與傳統(tǒng)的同行有所差異。

莊辰超在公開場合中，曾對便利蜂的模式進(jìn)行介紹。殺出血路要有武器，便利蜂的武器有三：其一，系統(tǒng)決策，內(nèi)部研發(fā)了一套IT體系；其二，扁平化管理，總部之下即是戰(zhàn)區(qū)；其三，供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新，即供應(yīng)商和工廠在體系中完成對接，提升運(yùn)營效率。

這里面，系統(tǒng)決策就是便利蜂真正區(qū)別于其他傳統(tǒng)企業(yè)的不同。

系統(tǒng)如大腦，指導(dǎo)門店的日常運(yùn)作、擴(kuò)張策略。據(jù)悉，便利蜂的技術(shù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模在1500-2000人。公司的大部分內(nèi)部系統(tǒng)都是自研，還有架構(gòu)部門做升級維護(hù)。通過這套系統(tǒng)，人的重要性被大大降低。

以每天的擺貨為例，便利蜂的系統(tǒng)依靠收集、分析信息，對商品指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，并得出消費(fèi)者傾向的預(yù)測。按照該預(yù)測，再對每個貨架上的商品排列、擺放位置給出指定意見，店員按照該意見放置商品。

如此一來，收集和分析數(shù)據(jù)成了便利蜂經(jīng)營、擴(kuò)店的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的便利店，店長培養(yǎng)周期較長，從店員到店長的過程至少需要兩年，甚至還有流失的不穩(wěn)定因素，對擴(kuò)張?jiān)斐刹焕１憷浞矫妫捎谝揽肯到y(tǒng)決策，對人的依賴降低，因此迅速擴(kuò)張具備可能。

值得注意的是，便利蜂內(nèi)部還非常看重員工的邏輯能力。早前，公司就被爆出人員參加數(shù)學(xué)考試，莊辰超則回應(yīng)：“便利店業(yè)務(wù)每天都需要大量基于數(shù)學(xué)邏輯評估的小決策。數(shù)學(xué)邏輯不好，績效很難達(dá)成預(yù)期。”

此外，莊辰超打造便利蜂時，也愿意以高成本擴(kuò)張門店。“燒錢”模式下，公司再通過不斷融資保持甚至加速擴(kuò)張步伐，沖擊傳統(tǒng)門店。

《中國經(jīng)營報(bào)》曾在一篇報(bào)道中披露，便利蜂的門店投入，如人力、設(shè)備、租金等均高于同行。一方面，便利蜂采取門店直營策略，非傳統(tǒng)的加盟擴(kuò)張。另一方面，門店的配置確實(shí)有點(diǎn)“壕”，如10萬元/臺進(jìn)口烤箱、7-8萬元/臺咖啡機(jī)。

三輪融資和擴(kuò)張野心

莊辰超給便利店注入互聯(lián)網(wǎng)基因，目標(biāo)很簡單，就是快速擴(kuò)張。

目前能全國布局的便利店品牌并不多。其中，中石化的易捷、中石油的昆侖好客通過加油站點(diǎn)布局；與便利蜂類似的品牌，包括羅森、全家、7-11。不過，傳統(tǒng)便利店擴(kuò)張時，通常以加盟店為主，而便利蜂依靠系統(tǒng)決策只做直營店。

2020年底，便利蜂高層在供應(yīng)商大會上透露，公司將開啟高速擴(kuò)張模式。按規(guī)劃，2021年底，便利蜂門店數(shù)量突破4000家，2023年將達(dá)到1萬家，增量集中在二三線城市。截至2020年，公司在全國門店數(shù)量約2000家。

相比之下，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，截至2020年羅森、全家、7-11在中國的門店數(shù)分別為3256家、2967家、2387家。其中，羅森與便利蜂都有相似的擴(kuò)張計(jì)劃。2019年，羅森中國的門店數(shù)剛超過2000家。羅森中國區(qū)總裁三宅示修曾明確表示，其中國門店數(shù)將于2025年達(dá)到10000家。

之后，便利蜂沒有公開新的門店總量。但從企查查的關(guān)聯(lián)信息看，2020年以來公司新增近60家參股企業(yè)，區(qū)域主要在河南、安徽、廣東。此前，公司的下屬企業(yè)注冊地主要集中在北京。

羅森方面，則披露了2021年的門店規(guī)模。截至2021年11月，羅森在中國市場的門店量接近4100家，每月新增約100家。增量集中在華中和華南，華中市場主要為湖北、安徽、湖南。

便利店的跑馬圈地，在便利蜂入局后，變得愈發(fā)激烈。任何一場戰(zhàn)爭，都需要資金的支持。商戰(zhàn)里，融資就是重要的彈藥。

企查查顯示，2017年至2020年便利蜂已有過三輪融資。A輪融資時，斑馬投資向其出資3億美元；B輪融資時，高瓴資本和騰訊投資入股，當(dāng)時公司估值16億美元。2020年的C輪融資中，公司只對外宣布獲得數(shù)億美元的融資。

與之相比，羅森則以合作的方式下沉市場并進(jìn)行融資。2020年初，武漢中百便利店有限公司完成了B輪融資，金額數(shù)千萬元。該企業(yè)的便利店品牌名為“中百羅森”，即由中百集團(tuán)與羅森共同打造，主要布局武漢、長沙等華中地區(qū)，每年保持新增150家的開店節(jié)奏。

商戰(zhàn)講融資，但也講成效。

2020年C輪融資時，便利蜂曾表示，在門店數(shù)占比最大的北京地區(qū)母公司已實(shí)現(xiàn)門店層面盈利。值得注意的是，2020年羅森在財(cái)報(bào)中披露，其在中國市場首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。

不過，便利蜂的北京地區(qū)雖然盈利，但也存在管理規(guī)范等問題。企查查顯示，2021年5月，北京市朝陽區(qū)市場監(jiān)管局對公司處以行政處罰。具體事由，為公司在2020年至2021年開展APP小程序免單活動中，存在與宣傳不符的行為。就在近期，公司的北京和山東門店還被通報(bào)，前者因防疫不力，后者因銷售過期食品。

由此來看，便利蜂與羅森之間的競爭，包括門店擴(kuò)張、融資，甚至通過管理實(shí)現(xiàn)盈利，將還會持續(xù)下去。