來源：金錯刀
互聯(lián)網(wǎng)電商的陣營里，又倒下一員大將。
7月27日，主打社區(qū)生鮮的每日優(yōu)鮮，關閉“極速達”業(yè)務，第二天網(wǎng)上就流傳著一條15分半的會議錄音，約700位員工被通知結(jié)束工作，公司原地解散。
一年收入超70億的上市公司，說沒就沒了，網(wǎng)友在微博發(fā)出評論：“上市公司都能原地解散，資本市場可太精彩了。”
其實在今年三月，每日優(yōu)鮮就已經(jīng)開始大面積裁員，原本2000多人，剩下不足900人，供應商也經(jīng)常登門討債。
曾經(jīng)的每日優(yōu)鮮，半小時就能把生鮮送到家門口，受到很多一線城市白領的喜愛，用戶數(shù)超3000萬，8年里拿到了超110億的融資。
但隨著連年虧損，總是得不到回報的投資人逐漸對它失去了信心。
每日優(yōu)鮮也逐漸陷入缺錢、缺貨、缺用戶的死亡循環(huán)。
開1500家倉庫，攢3100萬用戶，全跑了
早期的每日優(yōu)鮮，是個典型的“別人家的孩子”。
但它有個特點：有的是錢和能力，但就是搞不定用戶。
創(chuàng)始人徐正是數(shù)學天才，15歲就上了中國科學技術大的少年班；賣貨靠的是營銷大神許曉輝，曾擔任凡客誠品、獵豹移動的副總裁；公司里有一群做過生鮮、農(nóng)業(yè)的高管，每件事都有專業(yè)牛人操盤。
這些人在開拓業(yè)務上不遺余力，當年的徐正，經(jīng)常趴在辦公桌上做“數(shù)學題”，研究怎么才能用最短的時間，把產(chǎn)品送到用戶手里。
很快，他就有了答案：前置倉。
簡單解釋一下，前置倉就是個300平左右的小倉庫，用戶在每日優(yōu)鮮APP下單，快遞員直接從前置倉配貨。因為距離在3公里以內(nèi)，送達時間能縮短到最快30分鐘。
圖源：中國企業(yè)家雜志，鄧攀
每日優(yōu)鮮把徐正算出來的方法在全國實踐，到2019年，一共開了1500家前置倉，用戶下單后，看一集電視劇的功夫，東西就到了。
但對每日優(yōu)鮮來說，前置倉就意味著高成本。
一般倉庫只要付房租就行，生鮮前置倉還要有冷柜，24小時開空調(diào)，一個站點一年電費就得要20多萬，倉庫越多就越燒錢。
在服務用戶和賺錢之間，每日優(yōu)鮮選擇了后者。
要盈利最直接的辦法，就是不顧一切增加用戶數(shù)量。
為此每日優(yōu)鮮瘋狂砸錢營銷，最多時一年砸了8個億。
有業(yè)內(nèi)人士透露，為了得到一個穩(wěn)定用戶，每日優(yōu)鮮至少要激發(fā)6次下單，這需要平臺不停地打折、發(fā)優(yōu)惠券，力度最大的優(yōu)惠券是“99元減80”，因此算下來每個用戶的獲客成本，至少是200元。
一番操作猛如虎，每日優(yōu)鮮的用戶數(shù)，迅速達到了3100萬，2020年的有效訂單量超6510萬。
一位每日優(yōu)鮮的前員工說：“2021年，上海300平方米的前置倉月平均成本4萬元左右，客單價在40-50元，一天就能入賬四五萬。”
但事實證明，花錢補貼是最不討好的盈利方式，不僅投入高，粉絲粘性還極低，運營成本往往超出預期，口碑很難維持。
開源不行那就節(jié)流，每日優(yōu)鮮開始收縮戰(zhàn)線。
為降低虧損和經(jīng)營難度，每日優(yōu)鮮迅速關掉了一部分前置倉，到2021年自有前置倉只剩631個。
凌亂空曠的前置倉
但這是治標不治本，剩下的前置倉依然是虧的。
每日優(yōu)鮮想出了轉(zhuǎn)移虧損的新方法：加盟。
2019年下半年開始，每日優(yōu)鮮推出“微倉”玩法，打出“0元當老板”的口號，將一些閑置的前置倉承包給個人，只要交5-10萬元的保障金，就能當?shù)觊L，
但這種把虧損轉(zhuǎn)嫁給加盟商家的方式，不僅沒有止損，還更加敗壞了每日優(yōu)鮮自己的名聲。
因為很多微倉，訂單不超100時，收入不足無法盈利；訂單超100個后，配送、分揀各環(huán)節(jié)的成本又太高，還是得賠錢。
為了控制單量，有人開始囤貨、壓貨；為壓成本，還有人把空調(diào)關了，給冷柜斷電，導致食品加快腐敗。
這直接帶來購物體驗下降，有顧客收到了變味的隔夜肉、爛心的蘋果，長毛的葡萄，嚴重時，一整包蔬菜有一小半是爛的。
用戶評價急速下滑，很多原本的老用戶都脫粉了。
拖欠24億貨款，被逼瘋的供應商，集體斷供
如果只是加盟倉品質(zhì)難以保證，自然不至于讓粉絲數(shù)從3100萬降到500萬。
更大的問題是，自2021年起，每日優(yōu)鮮就明顯缺東少西，供應商關系越來越差。
最初的每日優(yōu)鮮，高端水果來自佳沃，中國最大的水果公司。佳沃的藍莓、奇異果、車厘子，賣一個火一個。
截至2020年，每日優(yōu)鮮與超過2300家供應商有過合作。
而到了2021年，它的網(wǎng)紅水果越來越少，到2022年后，車厘子、藍莓都陸續(xù)消失在了水果分類頁面。
其實從2018年起，每日優(yōu)鮮跟供應商之間的關系就異常緊張，很多長期合作的供應商都不跟它玩了。
因為入駐每日優(yōu)鮮，想賺錢實在太難。
作為一家?guī)缀鯖]有門店，也沒有社交平臺依靠的生鮮平臺，每日優(yōu)鮮只能靠補貼吸引用戶，因此經(jīng)常提供秒殺產(chǎn)品，第二件零元等優(yōu)惠活動。
羊毛不能出在羊身上，那就從豬身上薅。
本來就沒有多少盈利空間的蔬果商，就扛起了低價引流的重任。
深圳的一家供應商告訴記者，每日優(yōu)鮮經(jīng)常會提出低于市場價銷售的要求，但供應商自身還有運營成本，所以他和很多生鮮平臺都有合作，唯獨不敢和每日優(yōu)鮮合作。
前半場的商家之所以愿意入駐，是因為每日優(yōu)鮮訂單量大，能圖個穩(wěn)定。
但沒過多久，這種安穩(wěn)就被打破了，一些商家開始被有規(guī)律的拖欠貨款。
圖源：黑貓投訴
一開始是兌付時間的不斷延長，從2018年的40天到2020年的72天?？傻搅?021年時，很多人都已經(jīng)被欠了一年多的錢。
堅持供貨，要忍耐長時間的拖欠；可一旦停止合作，貨款就不知道什么時候才能到賬，因此每日優(yōu)鮮的供應商只有兩條路可走，要么忍氣吞聲，要么告上法庭。
一位被欠了100多萬的水產(chǎn)供應商透露，面對欠款維權(quán)，每日優(yōu)鮮經(jīng)常踢皮球：“我找了采購，采購讓我找北京總部，北京總部理也不理，說不行你就起訴去吧。”
有人找來了每日優(yōu)鮮上市前的招股書，發(fā)現(xiàn)自2018年起，每日優(yōu)鮮在連續(xù)3年拖欠供應商貨款高達24億元。
為了維護平臺的聲譽，每日優(yōu)鮮經(jīng)常會要求供應商撤訴，簽署保密協(xié)議，約定時間分期兌付，以求消息封鎖。
但很快，紙就包不住火了。
今年3月，一些被拖欠一兩年的商戶開始了集體維權(quán)，就連原本還想堅持一下的忠實伙伴也無奈斷供，來到每日優(yōu)鮮的北京總部維權(quán)。
供應商維權(quán)現(xiàn)場，圖源：新消費日報
到“原地解散”之前，每日優(yōu)鮮的供應商，能跑的都跑了。
為了維持所剩無幾的供應，每日優(yōu)鮮的優(yōu)惠力度降低了，用戶購買的積極性也下降了，轉(zhuǎn)而到別的平臺下單。
每日優(yōu)鮮陷入了嚴重的惡性循環(huán)，直到崩盤的到來。
8年燒百億，每日優(yōu)鮮的氧氣管是被自己拔的
表面來看，每日優(yōu)鮮解散，是因為沒錢。
2018至2020的三年間，每日優(yōu)鮮累計虧損107.87億元。
人去樓空的每日優(yōu)鮮，舊總部一片狼藉。圖源：時代財經(jīng)
比起沒錢，概念多、難落地，才是它最大的問題。
早期的每日優(yōu)鮮，憑著優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)紅水果，和快捷的送貨服務，讓國內(nèi)各大金主搶著投資，在北京開出第一個前置倉時，騰訊就帶頭給了它1000萬。
此后8年，每日優(yōu)鮮什么火就做什么，就算是一直虧損，還是拿到了百億融資。
對此，同行盒馬創(chuàng)始人侯毅都公開發(fā)聲，每日優(yōu)鮮就是做給投資人看的：“如果不燒錢、不補貼，無法獲得足夠的流量與用戶黏性，這更多是一種‘to VC’的模式。”
這種聲音早已有之，卻根本沒有點醒每日優(yōu)鮮，這讓它在早期融資越野，后面搞錢越難。
比如它在2017到2018年做了兩個子項目，雖然踩中風口，卻都高開低走，慘淡收場。
2017年，每日優(yōu)鮮推出“便利購”，把無人貨架擺進了辦公室，產(chǎn)品對接每日優(yōu)鮮的前置倉，很快就得到了2億元融資。
但便利購一臺機器只能服務約100人，因為距離近，也幾乎沒人囤貨湊單，一天賣不了多少東西，卻要理貨兩次，根本沒辦法回本，只維持了約1年，就開始大面積裁撤，逐漸銷聲匿跡。
雖然敗了，但勇追風口的姿勢還是緊緊拿捏著投資人。
2018年，每日優(yōu)鮮又推出了社交電商項目“每日一淘”和“每日拼拼”。
憑著裂變玩法，每日一淘剛上線3個月，會員數(shù)就超15萬，到第4個月時月流水已經(jīng)破億，這讓每日優(yōu)鮮又融到了4.5億。
這樣的漲粉速度，靠的是拉人頭，打傳銷的擦邊球。
比如每日拼拼的升級玩法，主張“讓2000人每人每周買50元商品，你一個月就收入96000元。”
很快，美日拼拼就受到用戶和監(jiān)管部門的雙面夾擊，從各大應用商店下架了。
主營業(yè)務不賺錢，子公司也只停留在概念階段，落地就死，上百億融資就像進了無底洞，每日優(yōu)鮮對金主們越來越難以交代。
突破不了獲客難、成本高的困境，最終失去生存能力。
現(xiàn)在每日優(yōu)鮮不僅沒錢，還拖著一屁股爛債。
勞動仲裁大廳的維權(quán)供應商，圖源：新熵
在人去樓空的情況下，創(chuàng)始人徐正只能用“我沒跑路”來穩(wěn)住追債的供應商，被網(wǎng)友吐槽，到這一步了還在騙人。
7月29日，徐正在媒體面前發(fā)聲：“我一直在國內(nèi)，說我跑路的人太惡毒了，而且每日優(yōu)鮮的高管都在北京。”
每日優(yōu)鮮官網(wǎng)也發(fā)布聲明，盡一切努力維持次日送達業(yè)務、智能生鮮和零售云的正常運營。
但此時的聲明，就算嘶吼得再響亮，也是蒼白無力。
連年虧損的現(xiàn)實之下，任何承諾都能被擊個粉碎。
互聯(lián)網(wǎng)電商的陣營里，又倒下一員大將。
7月27日，主打社區(qū)生鮮的每日優(yōu)鮮，關閉“極速達”業(yè)務，第二天網(wǎng)上就流傳著一條15分半的會議錄音，約700位員工被通知結(jié)束工作，公司原地解散。
一年收入超70億的上市公司，說沒就沒了，網(wǎng)友在微博發(fā)出評論：“上市公司都能原地解散，資本市場可太精彩了。”
其實在今年三月，每日優(yōu)鮮就已經(jīng)開始大面積裁員，原本2000多人，剩下不足900人，供應商也經(jīng)常登門討債。
曾經(jīng)的每日優(yōu)鮮，半小時就能把生鮮送到家門口，受到很多一線城市白領的喜愛，用戶數(shù)超3000萬，8年里拿到了超110億的融資。
但隨著連年虧損，總是得不到回報的投資人逐漸對它失去了信心。
每日優(yōu)鮮也逐漸陷入缺錢、缺貨、缺用戶的死亡循環(huán)。
開1500家倉庫，
攢3100萬用戶，全跑了
早期的每日優(yōu)鮮，是個典型的“別人家的孩子”。
但它有個特點：有的是錢和能力，但就是搞不定用戶。
創(chuàng)始人徐正是數(shù)學天才，15歲就上了中國科學技術大的少年班；賣貨靠的是營銷大神許曉輝，曾擔任凡客誠品、獵豹移動的副總裁；公司里有一群做過生鮮、農(nóng)業(yè)的高管，每件事都有專業(yè)牛人操盤。
這些人在開拓業(yè)務上不遺余力，當年的徐正，經(jīng)常趴在辦公桌上做“數(shù)學題”，研究怎么才能用最短的時間，把產(chǎn)品送到用戶手里。
很快，他就有了答案：前置倉。
簡單解釋一下，前置倉就是個300平左右的小倉庫，用戶在每日優(yōu)鮮APP下單，快遞員直接從前置倉配貨。因為距離在3公里以內(nèi)，送達時間能縮短到最快30分鐘。
圖源：中國企業(yè)家雜志，鄧攀
每日優(yōu)鮮把徐正算出來的方法在全國實踐，到2019年，一共開了1500家前置倉，用戶下單后，看一集電視劇的功夫，東西就到了。
但對每日優(yōu)鮮來說，前置倉就意味著高成本。
一般倉庫只要付房租就行，生鮮前置倉還要有冷柜，24小時開空調(diào)，一個站點一年電費就得要20多萬，倉庫越多就越燒錢。
在服務用戶和賺錢之間，每日優(yōu)鮮選擇了后者。
要盈利最直接的辦法，就是不顧一切增加用戶數(shù)量。
為此每日優(yōu)鮮瘋狂砸錢營銷，最多時一年砸了8個億。
有業(yè)內(nèi)人士透露，為了得到一個穩(wěn)定用戶，每日優(yōu)鮮至少要激發(fā)6次下單，這需要平臺不停地打折、發(fā)優(yōu)惠券，力度最大的優(yōu)惠券是“99元減80”，因此算下來每個用戶的獲客成本，至少是200元。
一番操作猛如虎，每日優(yōu)鮮的用戶數(shù)，迅速達到了3100萬，2020年的有效訂單量超6510萬。
一位每日優(yōu)鮮的前員工說：“2021年，上海300平方米的前置倉月平均成本4萬元左右，客單價在40-50元，一天就能入賬四五萬。”
但事實證明，花錢補貼是最不討好的盈利方式，不僅投入高，粉絲粘性還極低，運營成本往往超出預期，口碑很難維持。
開源不行那就節(jié)流，每日優(yōu)鮮開始收縮戰(zhàn)線。
為降低虧損和經(jīng)營難度，每日優(yōu)鮮迅速關掉了一部分前置倉，到2021年自有前置倉只剩631個。
凌亂空曠的前置倉
但這是治標不治本，剩下的前置倉依然是虧的。
每日優(yōu)鮮想出了轉(zhuǎn)移虧損的新方法：加盟。
2019年下半年開始，每日優(yōu)鮮推出“微倉”玩法，打出“0元當老板”的口號，將一些閑置的前置倉承包給個人，只要交5-10萬元的保障金，就能當?shù)觊L，
但這種把虧損轉(zhuǎn)嫁給加盟商家的方式，不僅沒有止損，還更加敗壞了每日優(yōu)鮮自己的名聲。
因為很多微倉，訂單不超100時，收入不足無法盈利；訂單超100個后，配送、分揀各環(huán)節(jié)的成本又太高，還是得賠錢。
為了控制單量，有人開始囤貨、壓貨；為壓成本，還有人把空調(diào)關了，給冷柜斷電，導致食品加快腐敗。
這直接帶來購物體驗下降，有顧客收到了變味的隔夜肉、爛心的蘋果，長毛的葡萄，嚴重時，一整包蔬菜有一小半是爛的。
用戶評價急速下滑，很多原本的老用戶都脫粉了。
拖欠24億貨款，
被逼瘋的供應商，集體斷供
如果只是加盟倉品質(zhì)難以保證，自然不至于讓粉絲數(shù)從3100萬降到500萬。
更大的問題是，自2021年起，每日優(yōu)鮮就明顯缺東少西，供應商關系越來越差。
最初的每日優(yōu)鮮，高端水果來自佳沃，中國最大的水果公司。佳沃的藍莓、奇異果、車厘子，賣一個火一個。
截至2020年，每日優(yōu)鮮與超過2300家供應商有過合作。
而到了2021年，它的網(wǎng)紅水果越來越少，到2022年后，車厘子、藍莓都陸續(xù)消失在了水果分類頁面。
其實從2018年起，每日優(yōu)鮮跟供應商之間的關系就異常緊張，很多長期合作的供應商都不跟它玩了。
因為入駐每日優(yōu)鮮，想賺錢實在太難。
作為一家?guī)缀鯖]有門店，也沒有社交平臺依靠的生鮮平臺，每日優(yōu)鮮只能靠補貼吸引用戶，因此經(jīng)常提供秒殺產(chǎn)品，第二件零元等優(yōu)惠活動。
羊毛不能出在羊身上，那就從豬身上薅。
本來就沒有多少盈利空間的蔬果商，就扛起了低價引流的重任。
深圳的一家供應商告訴記者，每日優(yōu)鮮經(jīng)常會提出低于市場價銷售的要求，但供應商自身還有運營成本，所以他和很多生鮮平臺都有合作，唯獨不敢和每日優(yōu)鮮合作。
前半場的商家之所以愿意入駐，是因為每日優(yōu)鮮訂單量大，能圖個穩(wěn)定。
但沒過多久，這種安穩(wěn)就被打破了，一些商家開始被有規(guī)律的拖欠貨款。
圖源：黑貓投訴
一開始是兌付時間的不斷延長，從2018年的40天到2020年的72天。可到了2021年時，很多人都已經(jīng)被欠了一年多的錢。
堅持供貨，要忍耐長時間的拖欠；可一旦停止合作，貨款就不知道什么時候才能到賬，因此每日優(yōu)鮮的供應商只有兩條路可走，要么忍氣吞聲，要么告上法庭。
一位被欠了100多萬的水產(chǎn)供應商透露，面對欠款維權(quán)，每日優(yōu)鮮經(jīng)常踢皮球：“我找了采購，采購讓我找北京總部，北京總部理也不理，說不行你就起訴去吧。”
有人找來了每日優(yōu)鮮上市前的招股書，發(fā)現(xiàn)自2018年起，每日優(yōu)鮮在連續(xù)3年拖欠供應商貨款高達24億元。
為了維護平臺的聲譽，每日優(yōu)鮮經(jīng)常會要求供應商撤訴，簽署保密協(xié)議，約定時間分期兌付，以求消息封鎖。
但很快，紙就包不住火了。
今年3月，一些被拖欠一兩年的商戶開始了集體維權(quán)，就連原本還想堅持一下的忠實伙伴也無奈斷供，來到每日優(yōu)鮮的北京總部維權(quán)。
供應商維權(quán)現(xiàn)場，圖源：新消費日報
到“原地解散”之前，每日優(yōu)鮮的供應商，能跑的都跑了。
為了維持所剩無幾的供應，每日優(yōu)鮮的優(yōu)惠力度降低了，用戶購買的積極性也下降了，轉(zhuǎn)而到別的平臺下單。
每日優(yōu)鮮陷入了嚴重的惡性循環(huán)，直到崩盤的到來。
8年燒百億，
每日優(yōu)鮮的氧氣管是被自己拔的
表面來看，每日優(yōu)鮮解散，是因為沒錢。
2018至2020的三年間，每日優(yōu)鮮累計虧損107.87億元。
人去樓空的每日優(yōu)鮮，舊總部一片狼藉。圖源：時代財經(jīng)
比起沒錢，概念多、難落地，才是它最大的問題。
早期的每日優(yōu)鮮，憑著優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)紅水果，和快捷的送貨服務，讓國內(nèi)各大金主搶著投資，在北京開出第一個前置倉時，騰訊就帶頭給了它1000萬。
此后8年，每日優(yōu)鮮什么火就做什么，就算是一直虧損，還是拿到了百億融資。
對此，同行盒馬創(chuàng)始人侯毅都公開發(fā)聲，每日優(yōu)鮮就是做給投資人看的：“如果不燒錢、不補貼，無法獲得足夠的流量與用戶黏性，這更多是一種‘to VC’的模式。”
這種聲音早已有之，卻根本沒有點醒每日優(yōu)鮮，這讓它在早期融資越野，后面搞錢越難。
比如它在2017到2018年做了兩個子項目，雖然踩中風口，卻都高開低走，慘淡收場。
2017年，每日優(yōu)鮮推出“便利購”，把無人貨架擺進了辦公室，產(chǎn)品對接每日優(yōu)鮮的前置倉，很快就得到了2億元融資。
但便利購一臺機器只能服務約100人，因為距離近，也幾乎沒人囤貨湊單，一天賣不了多少東西，卻要理貨兩次，根本沒辦法回本，只維持了約1年，就開始大面積裁撤，逐漸銷聲匿跡。
雖然敗了，但勇追風口的姿勢還是緊緊拿捏著投資人。
2018年，每日優(yōu)鮮又推出了社交電商項目“每日一淘”和“每日拼拼”。
憑著裂變玩法，每日一淘剛上線3個月，會員數(shù)就超15萬，到第4個月時月流水已經(jīng)破億，這讓每日優(yōu)鮮又融到了4.5億。
這樣的漲粉速度，靠的是拉人頭，打傳銷的擦邊球。
比如每日拼拼的升級玩法，主張“讓2000人每人每周買50元商品，你一個月就收入96000元。”
很快，美日拼拼就受到用戶和監(jiān)管部門的雙面夾擊，從各大應用商店下架了。
主營業(yè)務不賺錢，子公司也只停留在概念階段，落地就死，上百億融資就像進了無底洞，每日優(yōu)鮮對金主們越來越難以交代。
突破不了獲客難、成本高的困境，最終失去生存能力。
現(xiàn)在每日優(yōu)鮮不僅沒錢，還拖著一屁股爛債。
勞動仲裁大廳的維權(quán)供應商，圖源：新熵
在人去樓空的情況下，創(chuàng)始人徐正只能用“我沒跑路”來穩(wěn)住追債的供應商，被網(wǎng)友吐槽，到這一步了還在騙人。
7月29日，徐正在媒體面前發(fā)聲：“我一直在國內(nèi)，說我跑路的人太惡毒了，而且每日優(yōu)鮮的高管都在北京。”
每日優(yōu)鮮官網(wǎng)也發(fā)布聲明，盡一切努力維持次日送達業(yè)務、智能生鮮和零售云的正常運營。
但此時的聲明，就算嘶吼得再響亮，也是蒼白無力。
連年虧損的現(xiàn)實之下，任何承諾都能被擊個粉碎。
參考資料：
新浪科技.《欠薪、裁員、賒賬，每日優(yōu)鮮還能撐多久？》
南方周末.《每日優(yōu)鮮：八年虧掉百億，前置倉長不出新模式》
投資界.《80后中科大校友，剛剛IPO敲鐘：每日優(yōu)鮮市值200億》
每日人物社.《站點走空，門店緊閉，每日優(yōu)鮮突然“解散”，922人度過漫長黑夜》
