彼得·德魯克：變革，放棄昨天是第一原則觀點
“要放棄什么”和“如何放棄”必須有系統地進行。不然它們永遠會被擱置下來，因為它們從來不是受歡迎的政策。
在我們現今所處的動蕩不安的巨變時代，變革是常態。說真的，變革是痛苦和冒險的，尤有甚者，變革要下很多苦功夫。但是，除非一個組織認定主導變革是它的任務，否則這個組織（不論是企業、醫院、大學等等）就不可能幸免。在一個結構變遷一日千里的時代，惟一能存活的只有能領導變革的人。
“創新型組織”在今天是熱門話題。但是，單單使一個組織愿意接受創新，甚至把它組織起來創新，仍然遠不足以使它成為變革的領導者。這樣的做法，有時甚至還分散了注意力，并誤入歧途。因為作為變革的領導者，并不僅僅是愿意接受新的、不同的事物，還需要有意愿和能力來改變現行做法。它需要制定出“由現在創造出未來”的策略。
放棄昨天是第一原則
放棄昨天是第一原則，同時也是其他原則的基礎。首先，就是要把投注到無效領域的資源釋放出來。事實上，除非卸下昨天的包袱，否則創造明天就是一句空話。留住昨天是困難的，而且極度耗費時間。保存昨天，就是把組織里最珍貴、最有價值的資源以及最優秀的人才，繼續投注到毫無效果的事情上。然而，做任何與以往稍有不同的事，總會遭遇未曾預期的困難，更不要說創新了。因此，變革需要已證明能力高強的人來領導。如果這些人一直致力于保存昨天，那他們當然就不可能有機會創造明天。
因此，整個機構變革的首要原則就是：做“有系統的放棄”（Organized Abandonment）。
變革的領導者定期對每一種產品、每一項服務、每一個流程、每一個市場、每一個分銷渠道、每一位顧客和最終使用者的存在價值加以審辨。并且要很認真問這樣的問題：“假如我們未曾做這件事，以今天我們所知，還會不會做？”如果答案是否定的，我們不應該說“讓我們再研究研究”，而應該問：“現在我們應該怎么辦？”組織認定了要改革，就要采取行動。
三種情境：請直接放棄
以下三種情形，應當采取的措施都是：直截了當地放棄。
1.如果一個產品、服務、市場或流程，仍然有“幾年的好日子”可過，那么就應該放棄。這些奄奄一息的產品、服務或流程，常常需要耗費最多的心力和最大的努力，并且牽絆了生產率最高、最能干的人。而且我們常常高估了這些舊產品、舊服務、舊市場和舊流程的“壽命”。通常，它們并不是行將就木，而是根本已經壽終正寢。正如古老醫學諺語所說：“沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴、更徒勞無功的事了。”
2.如果一個產品、服務、市場或流程留存的惟一原因，只是因為在會計賬上已經完全注銷了，而沒有其他任何價值，那么就應該將它丟棄。只有在會計賬上資產才會被注銷。從管理的角度來看，沒有“不花錢的資產”（cost-less assets），只有“沉沒成本”（sunk cost）。不應該問“這些資產曾經花了我們多少錢？”而應該問“它們現在會產生什么？”資產看起來好像不必再花錢，只是因為成本在會計賬上已經被注銷了，這些并不是真正的資產，只是“沉沒成本”。
3.應該放棄的最重要的理由，就是為了保住昨天而保有舊有并式微的產品、服務、市場或流程，致使新的、成長的服務或流程被窒礙或被忽視。
如何放棄
“如何放棄？”與第一個問題同樣重要，事實上爭議性更高，并且更困難。因此，有必要做一些比較小規模的嘗試。
在一個快速變革的時期，“怎么做”可能比“做什么”更容易過時。因此，變革領導者要審視每一種產品、服務、市場和流程，常常問這樣的問題：“假如我們是今天開始才做這件事，以我們今天所知，我們會不會以現在的方式來做？”即使對成功的產品、服務、市場和流程，也不例外。
這對企業的各方面都可以適用。對銷售商和銷售渠道特別有效，但是在這方面反而是很多企業忽略甚或輕視的。在一個快速變革的時代，銷售商和銷售渠道的變革比任何其他事物都要快。同時，“信息革命”對它的影響也最大。
銷售商和銷售渠道當然是商業名詞，但是每一個組織都有它自己的“銷售商”，而他們正是每一個組織里的第一個顧客。
例如，美國大學吸引高中生申請大學的渠道，一向是經由高中的輔導老師。但是越來越多的學生和家長開始在不同的雜志、書籍等等尋找大學測評資料。有些美國的主要大學開始重視這些新的營銷渠道，因而大幅提高了申請者的質與量，但同時并未減少他們對高中輔導老師的“促銷”。同樣，健康維護組織（HMO）也越來越成為醫院的營銷渠道。不過10年前，醫院的渠道一直都是醫生。現在，醫院越來越通過HMO來與醫生和病人接觸。
“要放棄什么”和“如何放棄”必須有系統地進行。不然它們永遠會被擱置下來，因為它們從來不是受歡迎的政策。
下面是一個成功的例子：
某一家頗具規模的外包服務公司，從上到下，每個管理層，每月的第一個星期都用來開“放棄”的會議。在每次會議中，檢討企業里的某個部分，譬如，第一個月：某一種服務；下個月：業務涵蓋的地區；第三個月：某種服務組織的方式等等。一年內，這個公司把自己從頭到腳檢討一遍，包括人事政策。一年內，差不多有三四個重大的決策是關于應該“放棄什么樣的服務”，而有兩倍的決策是關于“方法上應該怎么改變”。同時，每一年由這些會議中也產生了三五個新主意。所有關于變革的決定——不管是要放棄什么，怎么樣放棄，要從事哪些新的服務，每個月都告知所有管理層的人。而一年兩次，所有管理層要提出報告，說明會后已經采取了什么行動，變革的結果如何。自從這個公司從在八九年前開始如此有系統地放棄以后，增長達4倍（通貨膨脹調整以后）之多。至少有一半可以歸功于它有系統的放棄政策。
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