麥肯錫周寧人：銀行業全面步入數字化時代金融
2008年金融危機后，全球銀行業面臨著前所未有的困境。在宏觀環境方面，全球經濟持續惡化，2014年以后全球銀行業務平均收入增速僅為5%，國內上市銀行利潤增速逐年下降，2015年僅為1.9%。而另一方面，大數據、云計算、區塊鏈以及人工智能等新興技術的廣泛運用極大改變了客戶行為模式，對未來金融服務模式帶來重大影響。微觀環境方面，金融科技公司等新型競爭對手不斷入場，他們憑借優秀的客戶體驗和低廉的運營成本，迅速搶占銀行市場份額。
在這樣的情況下，數字化對于銀行來說既是降低成本提高利潤的吸引力，也是應對金融科技公司發起挑戰的必要舉措。
麥肯錫認為在經歷了電子銀行、網絡銀行、移動銀行后，銀行業已經全面步入4.0時代，即數字化時代，傳統銀行的數字化轉型迫在眉睫，數字化將成為下一個十年的戰略重點。而今年10月發布的最新全球銀行業報告中，麥肯錫則認為對銀行形成最大威脅的數字競爭對手不再是小而敏捷的金融科技企業，反而是亞馬遜、阿里巴巴和騰訊這樣的平臺公司。
針對這份報告，《陸家嘴(600663,股吧)》雜志采訪了麥肯錫全球董事合伙人、報告的作者之一周寧人，請她分享了對于當前國際銀行業數字化轉型的幾點看法。
銀行數字化道阻且長
“銀行”，這兩個字給人一種固若金湯的穩定感。11世紀的英格蘭，人類史上首筆置業抵押貸款發行，此后銀行逐步建立了龐大的易守難攻的城堡。但防御性、穩定的另一面往往意味著僵化、難以改變。
周寧人坦言，對于銀行來講數字化絕不容易：“過去大家覺得，數字化就是將網點的業務搬到網上，但這是一個比較初級的概念，銀行如果要真正實現數字化，除了IT方面，還面臨著很多的挑戰。”
周寧人認為銀行的第一個挑戰是其組織架構很難支撐敏捷反應和快速決策。全球的銀行都是以產品為中心的部門制，是相對割裂的，每個部門負責自己的業務，互不干涉，IT又是和產品相互獨立的。決策鏈條也是一環扣一環，而不是像快速迭代的互聯網公司那樣同步決策的方式。現在銀行普遍面臨的一個問題是決策的低效。“例如若有一個IT需求，要業務部門寫好需求給IT部門，IT部門去招標、立項，開發出來可能已經是12個月之后，業務部門發現這個解決方案已經不適用了，這就是組織架構的問題。”周寧人說。
第二，傳統銀行核心系統的IT架構還是偏保守，缺乏互聯網科技公司的快速迭代、延展性、時效性、靈活性；而且平臺型的互聯網科技公司后臺都是開放的API形式，廣泛對接客戶應用，但銀行的科技系統是一個相對獨立的系統，而且對核心系統安全性、穩定性要求太高，所以其實和數字化的要求是有矛盾的。“所以現在很多銀行都提出核心系統要穩定，但是應對客戶那一端的科技要快速、可迭代、可復制。”
第三是銀行缺乏有數字化理念的人才，尤其是數據科學家和大數據分析相關的人才和UI設計師等。這類人才是銀行過去并沒有的，銀行需要招募合適的以上人才，并且提供相應的激勵措施。
談到中國的銀行的數字化轉型，周寧人指出，國外銀行數字化的初衷是降低成本，但是中國銀行受金融危機沖擊不是很大，所以成本不是一個非常重要的因素，而是競爭驅動的，因為現在市場上太多的平臺公司、第三方機構正在和銀行搶客戶，所以銀行更多的動機是保護客戶關系、提升客戶體驗。
周寧人認為，從全球來看，雖然中國的銀行也在談數字化，但并沒有把它放到一個全行戰略的層面去重視。麥肯錫5月9日發布的《中國銀行業CEO季刊 - 取勝數字化，擁抱 Fintech》指出，國際領先的外資銀行平均每年投入稅前利潤的17%~20%用于數字化轉型和創新，而相比之下，國內銀行的投入僅僅占利潤的1%~3%，對于數字化戰略布局以及實施落地、體系建設的經驗普遍不足。
不過周寧人也肯定了中國的銀行業數字化的近來的快速發展：“一些國內大行和一些領先的中小型銀行已經開始把數字化放上了議程。 很多行長都從全行戰略的角度去考慮提升客戶體驗，這就需要數字化轉型。而且在生態圈的建設上，國內銀行比國外更快一些。”
數字化轉型定成敗為時過早
近年來，人工智能、大數據、區塊鏈……各種新技術以及媒體上鋪天蓋地的新概念，掀起了一波又一波熱潮，浪潮之中的銀行們，或積極融入，或觀望迷惘，或激進反擊，或有心無力……一方面，數字化轉型的挑戰重重；另一方面，攪局者們的攻勢似乎越來越猛，而銀行數字化的實踐還沒有太多符合心理預期的效果。
不過對此周寧人表示，目前銀行的數字化進程進行的時間還非常短，所以到現在這個階段，說銀行的數字化轉型不成功還為時過早。
“因為銀行的體量太大，其數字化是一個龐大的工程，從規劃到落地需要一個過程。全球銀行數字化開始于2012年，到目前為止也就三五年，所以現在還不能說銀行的實踐不成功，數字化的潛力甚至還需要未來十年的時間挖掘。” 周寧人說。
從全球范圍來看，金融危機之后歐美銀行尤其是歐洲銀行的利潤壓力特別大，所以紛紛采取策略來降低成本，而數字化是一個很好的降低成本的手段。所以周寧人認為目前整體來講歐洲銀行在全球數字化方面是領先的，比較有代表性的例如英國的勞埃德銀行（Lloyd）和荷蘭的ING銀行。
英國勞埃德銀行在金融危機期間受到了重創。2012?年在其業績低谷期，勞埃德銀行篩選了十大核心客戶流程進行端到端的改造，這十大核心流程覆蓋了全行80%的客戶和90%的交易量。在接下來的三年中，從前臺、中臺到后臺以及業務和IT人員，勞埃德銀行自上而下進行了全面的轉型。三年時間內，銀行扭虧為盈，產能至少提升了30%，節省了1.5萬名人工，節約了20億英鎊成本。2017年初，勞埃德銀行集團公布了其十年內最高水平的利潤，稅前利潤增長了158％達到42.4億英鎊，重回金融危機前的水平。“在歐洲并不十分景氣的市場中，能做到這樣的成績實屬不易。”周寧人表示。
周寧人也舉了荷蘭最大的金融服務公司荷蘭國際集團ING的例子，認為他們也是在數字化銀行方面相對走在前列的銀行：“他們進行了非常創新的舉動，ING整個總行從最初的3500人被精減到2500人，成為敏捷型數字化的典型。” ING以其直銷銀行著稱。其實早在金融危機之前，ING便開始了數字化轉型的探索，那時整個公司業務依然欣欣向榮。ING在業內最知名的創新應該是對其組織架構的徹底改造。2015年夏天，ING學習谷歌、Netflix、Sportify等互聯網公司的組織架構，撤掉部門，把銀行的業務部門和科技部門打通，以需求為導向的小組代替，每個小組9~10個人，負責一個端到端的解決方案。
平臺公司是銀行最大的威脅
來自金融科技企業的挑戰從未間斷，但今年10月的麥肯錫全球銀行業報告顯示，大的平臺公司對銀行的威脅已經超過金融科技企業，成為其強有力的數字競爭對手。由于金融科技企業常常苦于無法很快擴大規模，所以已開始與銀行合作，反而是亞馬遜、阿里巴巴這樣的平臺公司對銀行的威脅最大。因為這些公司創建的數字生態圈可為客戶提供直觀、愉悅的用戶體驗，通過單一訪問門戶即可購買各種產品和服務。現在平臺公司們已經開始瞄準銀行的零售分銷業務，而分銷占銀行業收入的47％，利潤的65％，凈資產收益率達到20％。??
麥肯錫10月發布的全球銀行業報告中，“生態圈”戰略是一個非常重要的部分。“盡管全球銀行業已從全球金融危機的重創中完全恢復，但其利潤還難以復蘇。2016年，整個銀行的ROE幾乎等于資金成本，所以從投資的角度來說是不賺錢的。而數字化挑戰無疑是全球投資者對銀行業務模式最根本的擔心，其變革速度之快也超乎我們的預計。銀行不能再繼續無視數字化企業對銀行運營產業化的影響，所以我們提出銀行需要發展‘生態圈’的建議。”周寧人解釋說。
對于生態圈世界，銀行有著天然的優勢——客戶對銀行信任度高于科技公司、龐大的客戶數據存量以及在監管方面的經驗等。
麥肯錫認為，“生態圈”要圍繞客戶需求來開展。麥肯錫列出來十二大生態圈，圍繞衣食住行等一整套核心需求，一個生態圈可能需要整合幾個行業。其中七個生態圈是圍繞個人客戶需求的，另外五個是圍繞企業客戶需求的。這些都是圍繞客戶最核心的訴求展開的服務。
全球銀行都在探索生態圈戰略，但銀行不可能去搭建一個淘寶、微信，如何和客戶直接建立聯系呢？ 周寧人指出銀行應該分三步，第一步就是從十二個生態圈中選擇部分進行競爭，這時需要考慮生態圈本身和其資源是否契合；第二步就是如何參與到這個生態圈中，不同類型的銀行有不同的策略——對于規模小、資源不充分的小銀行，可以通過和平臺公司合作來參與，不要完全不接觸客戶，這樣至少有些好的產品可以和客戶建立聯系。
對于規模稍大的銀行則可以做一個連接者，可以將自身龐大的客戶群與合作伙伴連接起來，通過這個平臺黏住客戶，而且在服務客戶的過程中，更加了解客戶的訴求，也可以為合作伙伴創造價值。對于規模更大、資源更豐富、數字化能力更強的銀行也可以選擇自己去建生態圈。
周寧人指出各類不同規模的銀行都應該與平臺公司積極開展合作。在合作過程中，要學習互聯網企業的組織、模式。“銀行雖然內部也在創新，但是如果理念不轉變，很多出來的東西也不是客戶導向的。所以我覺得第一步還是合作去開拓視野，學習。”周寧人說。“第二步，銀行還是要利用客戶的信任、真實可靠的數據以及和監管的關系，積極開展生態圈戰略，通過創新保持自己的生命力。”
【來源：陸家嘴】
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