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選騰訊還是選阿里？這是很多線下零售商正在思考的問題。

從控股銀泰商業(yè)開始，阿里先后布局了蘇寧易購、三江購物、百聯(lián)集團(tuán)、新華都和高鑫零售，儼然勢不可擋。另一邊騰訊也不甘落后，先后入股了永輝超市、家樂福、海瀾之家和步步高。面對這樣的形勢，線下零售商們?nèi)绾文軌虿唤箲]呢？

選騰訊還是選阿里？這個(gè)問題的核心是選封閉還是選開放。

“阿里的合作模式以控股為主，騰訊和京東則以參股為主，這是兩種完全不同打法。某種程度上我們可以理解為，阿里在構(gòu)建一個(gè)封閉的iOS系統(tǒng)；而騰訊和京東在努力打造一個(gè)開放的安卓體系”。對于阿里、騰訊在零售市場的不同打法，京東集團(tuán)副總裁趙英明如是剖析道。

作為騰訊的忠實(shí)“小弟”，從去年聯(lián)手投資永輝超市到最近合力入股步步高，騰訊每次布局線下零售背后都離不開京東的身影。

2018年2月23日，步步高發(fā)布公告，宣布與騰訊、京東就智慧零售等簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，向騰訊轉(zhuǎn)讓6%的股份，向京東轉(zhuǎn)讓5%的股份。趙英明介紹，三方合作至今，召開了多次會議，并成立物流合作小組、金融合作小組、供應(yīng)鏈合作小組、新業(yè)態(tài)研發(fā)合作小組、商品合租小組以及未來戰(zhàn)略合作小組，“六個(gè)合作小組共同服務(wù)于一個(gè)企業(yè)”。

阿里的文化非常強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀統(tǒng)一，這種文化能在短時(shí)間內(nèi)爆發(fā)出強(qiáng)大的凝聚力；而騰訊的文化更加開放，有助于創(chuàng)新，各有優(yōu)缺點(diǎn)。具體到零售領(lǐng)域，騰訊以社交媒體起家，相對離線下零售業(yè)務(wù)比較“遠(yuǎn)”，把企業(yè)拿過來自己做，不敢保證自己有足夠豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)?zāi)苓\(yùn)營成功。因此，騰訊投資企業(yè)更看重的是應(yīng)用場景和客戶資源。阿里巴巴則是以O(shè)2O起家，同線下有著極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度。從線上走到線下，相對更善于打通物流、店鋪和大數(shù)據(jù)。目前這兩種模式孰優(yōu)孰劣還很難說。

線下零售真的那么慘？

除了站隊(duì)騰訊、阿里，線下零售商是否還有別的出路呢？線下零售商真的已經(jīng)走到生死存亡的邊緣了嗎？

回望零售行業(yè)的發(fā)展歷程，無論是早期電商快速崛起搶占市場；還是今天阿里、京東高舉“新零售”和“無界零售”的大旗布局線下，實(shí)體零售確實(shí)一直處在非常被動的地位。但正如北京大學(xué)匯豐商學(xué)院院長海聞所說，“即便如此，我們也不能輕視線下零售”。

海聞?wù)J為，中國電商的發(fā)展已經(jīng)全面領(lǐng)先美國3年，不過這并不意味著我們比美國更先進(jìn)，因?yàn)檫@種差異是由市場需求和技術(shù)發(fā)展的錯(cuò)位導(dǎo)致的。

海聞指出，目前中國電商平臺銷售的商品仍以標(biāo)品為主，隨著消費(fèi)進(jìn)一步升級，消費(fèi)者對于個(gè)性化商品和體驗(yàn)的需求將大幅提升。這些是電商平臺所不具備的，因此消費(fèi)者最終還是要回歸到線下，就像今天的美國一樣。

他以電影為例，現(xiàn)在我們在網(wǎng)站上已經(jīng)可以很方便地觀看電影了，按理說電影院早該關(guān)門了，但事實(shí)上越來越多的消費(fèi)者正在走進(jìn)電影院，這就是體驗(yàn)的力量。

歐電云CEO韓軍同樣認(rèn)為，線下零售商對于“新零售”的反應(yīng)有些過激，早早失去了信心。其實(shí)從整個(gè)行業(yè)格局來看，未來線下零售仍將占據(jù)80%的市場份額。線下零售商的處境并沒有想象中的那么糟糕。

“一把手”不懂IT怎么辦？

不可否認(rèn)的是，當(dāng)前零售行業(yè)正在發(fā)生劇烈的變革，線下零售商確實(shí)到了需要改變的時(shí)刻。過去，線下零售商也做了不少嘗試，比如萬達(dá)、大潤發(fā)都成立了自己的電商平臺，只可惜以失敗而告終。

上海匯金百貨執(zhí)行董事王斌認(rèn)為，之所以出現(xiàn)這種局面，是因?yàn)榫€下零售商過去的打法是“線上線下兩支隊(duì)伍，兩套系統(tǒng)，做兩件事情”。這種打法導(dǎo)致的結(jié)果就是成本急劇攀升，以至于出現(xiàn)了“不做電商等死，做了電商早死”的尷尬局面。解決這個(gè)問題的辦法就是將商品數(shù)字化，建立基于SKC的行業(yè)通用商品云，打造線上線下無縫運(yùn)營的銷售能力，用“線上線下一支隊(duì)伍，一套系統(tǒng)，做兩件事情”。

“人、貨、場”的數(shù)字化并不是什么新鮮概念，行業(yè)已經(jīng)有過廣泛的討論和實(shí)踐。不過傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化存在一個(gè)難點(diǎn)——公司的一把手往往不懂IT。

王斌認(rèn)為，零售行業(yè)的數(shù)字化變革，必然會導(dǎo)致組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人員思想的變化，這些變化如果沒有企業(yè)一把手的參與是很難推動的。對于企業(yè)一把手來說，不能因?yàn)椴欢幊陶Z言和軟件邏輯，就把數(shù)字化的工作全部扔給IT人員。

他說道：“今天的技術(shù)發(fā)展超乎我們想象，但事實(shí)上技術(shù)改變我們生活的速度并沒有那么快，因?yàn)槠髽I(yè)組織架構(gòu)和人員思想的改變需要一個(gè)過程，這個(gè)過程中企業(yè)的經(jīng)營管理者絕對不能失位和缺位。企業(yè)的管理者不一定要是研究人員，但研究的力量一定是來自企業(yè)經(jīng)營者。”

企業(yè)的一把手可以不懂IT，但是一定要看準(zhǔn)正確的方向。以前企業(yè)的經(jīng)營者或許只需要看準(zhǔn)未來1-3年的趨勢就夠了，但現(xiàn)在必須看到5年以后的趨勢才能把握正確的方向。阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會主席兼湖畔大學(xué)教育長曾鳴就曾提到，“馬云提出一個(gè)概念時(shí)，他的思考維度往往是十年、二十年，甚至更長時(shí)間”。

即使看準(zhǔn)了大方向，企業(yè)管理者還是無法保證每一步?jīng)Q策都是正確的，因?yàn)楝F(xiàn)在的技術(shù)更迭實(shí)在太快了。因此企業(yè)管理者還要有一定的試錯(cuò)精神，在可控的范圍內(nèi)不斷嘗試，一步一步朝前邁進(jìn)。

上海交通大學(xué)軟件學(xué)院吳剛教授從技術(shù)角度為企業(yè)提供了兩點(diǎn)建議。他認(rèn)為有兩塊技術(shù)是企業(yè)可以放心大膽去投入的：一是跟數(shù)據(jù)獲取和處理有關(guān)的技術(shù)，比如人、貨、場的數(shù)字化；二是能夠提高用戶體驗(yàn)的技術(shù)，比如移動支付、刷臉支付、AR、VR等。同時(shí)他也指出，新零售的核心是以數(shù)字化為核心的經(jīng)營創(chuàng)新，數(shù)字化只是技術(shù)支撐，核心還是應(yīng)該放在經(jīng)營創(chuàng)新上。

線上線下利益如何分配？

雷鋒網(wǎng)(公眾號：雷鋒網(wǎng))了解到入職京東之前，趙英明一直在深耕線下零售市場。早在2007年還服務(wù)于王府井集團(tuán)的時(shí)候，趙英明就對線上零售市場充滿了好奇，多年來他一直密切關(guān)注著線上、線下市場變化。在他看來，無論是線下企業(yè)在線上的嘗試，還是線上企業(yè)在線下的布局，結(jié)果都不理想。其根本原因在于，線上零售和線下零售的思維邏輯和路徑不同。

“線上是數(shù)據(jù)化的，通過整體去推個(gè)體；而線下是生態(tài)化的，通過個(gè)體來推整體。”因此，無論線上企業(yè)還是線下企業(yè)都不要貿(mào)然介入對方的領(lǐng)域，而應(yīng)該在數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)之間尋找合作點(diǎn)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。趙英明稱之為“天網(wǎng)地合時(shí)代”。

對于品牌商而言，無論業(yè)績是在線上還是線下達(dá)成的，其價(jià)值都是相同的。只有打通了各個(gè)渠道之間的數(shù)據(jù)，品牌商才能夠更好地掌握消費(fèi)者的偏好，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和組合，降低供應(yīng)鏈成本，提升社會效率。

但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，首先得解決線上、線下的利益分配問題。比如A實(shí)體店的會員，在電商平臺下單，由B實(shí)體店進(jìn)行了商品配送，三方之間的利益該如何平衡呢？這是零售行業(yè)接下來需要共同探討的命題。

來源|雷鋒網(wǎng)