阿里真的是一個受價值觀驅動的公司。

這個公司做事，會在商業和社會之間，試圖達成彼此成就的融合。有時候，社會這個詞，可以換成公益。而這樣的案例，在阿里數不勝數。

農村淘寶背后的農村戰略，屬于阿里集團三大戰略之一。兩個業務——下行業務（城市商品銷往農村）和上行業務（農產品銷往城市），推進難度空前，尤其是上行業務。

農村淘寶的難度在于，它要將原本對應農貿市場的絕大部分農村和農民的產銷體系，向更能發揮溢價的品牌零售渠道傾斜。在此過程中，讓分散的個體農民生產種植，實現統一標準和統一銷售的全鏈路作業，需要阿里每年不惜投入百億級商業資源。

雖然農民和農村得以撬動阿里參與的最初利益點，只是富有地方優勢的特色農產品。然而阿里要反饋給農村社會的，卻是一個長期的 " 脫貧致富 " 工程。

中國古話常說，" 授人以魚不如授人以漁 "，阿里更像是 " 既要授人以魚，更要授人以漁 "。

這種做事方式在主要服務大小知名品牌商的天貓平臺，理念出奇的一致。

經過 2017 年新零售元年的爆發式擴張，落地新零售戰略的天貓，將要在 2018 年完善 " 品牌數字化主陣地 " 和發揮 " 阿里新零售生力軍 " 作用。

無論是國內品牌，還是跨國品牌，如何借助天貓的資源支持，把自己在每個渠道的生意做好，天貓當作當仁不讓的義務和平臺責任。

而所謂每個渠道的生意，換個說法，就是線上和線下的生意。以及，線上和線下怎么融合發力的生意。

這種生意的價值，在阿里那里的總結，叫做 " 讓天下沒有難做的生意 "。

- 1 - 品牌和零售商需不需要天貓智慧門店？

品牌商線上的生意，大部分是在天貓的旗艦店生意。品牌商線下的生意，則是天貓 2018 年 " 品牌數字化主陣地 " 的核心任務。

在天貓內部，品牌的數字化任務執行單位，出自年初組織架構調整后的 " 新零售事業部 "。葉國暉是這個部門的總經理，他們針對品牌商線下生意——數字化升級的產品，叫做 " 智慧門店 "。

智慧門店計劃在 2018 年走入 2.0 時代，開始主打品牌商組織升級（一把手工程）、品牌商智能導購（借助淘寶和釘釘，發揮人在購物最后決策中的服務主動性）。而智慧門店計劃打動 100 家品牌商，撬動 10 萬個門店的利益點，既有工具（魚），也有商業（漁）。

工具，很好理解。品牌商線下門店的所有資產（門店、貨架和導購），所有鏈路（選品、定價、營銷）全部數據化呈現、決策和引流轉化。

傳統品牌以實體店為基礎的零售模型，在數字時代（移動互聯網）失效的原因，出在人（消費者）的消費和行為軌跡，不再受限于線下實體空間、時間所固化的商業路徑。

也就是說，無論是流量維度的營銷露出，還是訂單維度的購買轉化，原來依靠人（有限度的活動半徑）和店（固定的商業場景）達成的價值觸發，已經不起作用。

這是一個連 iPhone 手機，這個商品力超一流的品牌，都要服從場景需求的時代（比如夜間的人臉識別功能）。人的需求（商品和服務）開始服從場景的價值重構，導致人獲取商品和服務的場景邏輯，讓承載商品銷售和服務交付的實體門店、商業鏈路，必須在數字化升級的維度下，才能匹配人所需的場景感。

不過，這種理解，思維容易走偏。因為單純的將傳統門店做數字化升級（智慧門店），天貓的技術化接入，只需要一到兩周即可完成，而且全部免費接入。

也就是說，給品牌商一套工具，屬于阿里這種級別的互聯網巨頭，所能提供的標配資源。

如果新零售是這樣一門生意，或許對得起阿里的技術實力，但一定對不起新零售的時代價值。

阿里的新零售，或者說天貓的智慧門店計劃，終極目的是通過對品牌商門店的數字化升級，帶動品牌商的品牌數字化轉型。依托阿里的所有新零售資源，打通品牌商線上和線下的零售運營能力。

天貓智慧門店，就是天貓和品牌商一起，從門店數字化升級（工具賦能）開始，促進品牌商商的數字化經營能力的升級（商業升級）。并且基于數字化工具，構建品牌商數字化運營場景的全方能能力（品牌升級）。

工具－商業－品牌的三個層次升級，天貓做這些事情的心態，對應上文所述的 " 達成商業和社會 " 成就彼此的融合。

品牌商，屬于商業社會的一部分，是服務人（消費者）的生活所需的前端商業單位。因此，讓品牌商做好生意，從大勢來講，就是讓社會供給和消費，變得更好。

這就是天貓智慧門店，為什么 " 既要授人以魚，更要授人以漁 " 的原因。

騰訊智慧零售，為實體零售商提供的七種武器（小程序、微信支付等），只給予工具，沒有商業和品牌的賦能，零售業的數字化轉型缺乏內生驅動力。也就是說，給予了工具，并不等于零售企業的能力就一定會成長。

- 2 - 新零售智慧：選阿里？選騰訊？

阿里和騰訊的零售業務模式，以及與零售品牌關系的界定，外界有一個有趣的比喻：

騰訊是市場經濟，講究各個品牌之間的自由競爭生長，即便外界更認為其叫 " 養狼模式 "。因為同為騰訊體系的滴滴和美團、京東和拼多多，彼此之間也是允許甚至無所謂 " 撕咬 " 競爭。

     騰訊的邏輯是品牌的成長不能主動介入，應該讓其自由生長。只有經歷了風雨的磨練（養狼模式），才能健康的面對外界更殘酷的競爭。

阿里是新型市場經濟——新零售大軍萬馬奔騰、八路縱隊分工明確。講究整齊劃一往前跑，并具備單個裂變的潛能。阿里深度介入每一個子單元的成長模式和節奏速度，為此阿里對少部分合作品牌，需要予以全資合作的方式，完善其升級改造的效果。

阿里的邏輯更清楚，數字化轉型是一個長時間、體系化和協同化的戰略。單純依靠公司自己的自由生長，會因為原先公司的企業文化、組織體系和發展目標的慣性，導致其自由生長的速度和方向都會走偏。

兩家互聯網巨頭在零售業的對比說法，其實欠缺一個更深問題沒說清楚：一個品牌和零售企業，應該選擇哪條合適的模式，在這個說法里，是找不到答案的。

第一，阿里并非全資所有投資入股的公司。零售業資產中，除了銀泰百貨和餓了么，其他諸如優酷、高德、大麥、UC 都并非實體零售企業。

第二，縱然是阿里全資的零售類兩家公司，都有必須全資的不可逆趨勢。一個是 5 年前兩家公司創始人打下的基礎，一個是在融資和業務體量都走到極致之后，需要更大的資源和商業模式配置其業務升級。

第三，除此之外，阿里對零售業和品牌商的更多接入，來自對生長和成長的本質認知不同。

阿里的生長，是對一個個體在學生狀態的深度扶持。阿里扮演著導師的角色，全面支持學生的生長。你讓一個學生自由生長，換來的結果不能說全部，但很多確實只能是走偏式的野蠻或惰性生長。在當下的新零售初期，所有的品牌商和傳統零售商，都是學生。區別只是像銀泰、大潤發很快會成長為大師兄。

騰訊的成長，是對一個團隊的創業狀態的資源支持。騰訊扮演著投資人的角色。你需要資金、技術甚至高管團隊，騰訊都會給予支持。但公司永遠是你的，公司的發展目標、成長方式和節奏，其實要由自己負責。成長的不夠健康，投資人看不到回報，其實會適當選擇退出。

騰訊這個投資人，在實體品牌或零售業的賦能，是基于自己摸索出一套完整清晰的商業模式（新零售轉型方案），在借助騰訊的流量資源、技術和工具，自己去成長。

阿里這個導師，提供的重新定義自身整個體系，并且因材施教，從知識體系和方法論層面，重新塑造一個人才。如果這個人才因為課題方向特殊，或自身特點特殊，導師會干脆收到身邊做助教，跟隨導師長期生長。導師對學生，需要負責到底，負責他們學成畢業。

作為傳統零售和品牌商，看清楚自己是一個學生，還是一個創業團隊，才是選擇阿里或騰訊的思考出發點。

只是需要特別注意的是，新零售時代的商業背景，怎么有足夠的市場空間，給予這么多傳統品牌商和零售商，創造出彼此不同的個性化模式？

這個時代的商業背景，按照阿里集團 CEO 張勇的話來說，缺乏 " 獨立流量入口、獨立數字化能力、完整零售體系 " 的三個基本點，是不太可能具備摸索出自己的新零售創業模式的。

來源：36氪