不必再證明你是你，支付寶一直嘗試。有成功，有失敗。支付寶布局物聯(lián)網(wǎng)時代的新支付方式，這只是個開始。

晚上 9 點多，杭州一家肯德基門口，黑壓壓立著 20 多人。他們手拎類似公文包的東西，互相交談著，像是在等待什么。路人走過，忍不住回頭，眼中滿是好奇。

9 點半，肯德基打烊。這伙人集體沖了進去。

他們是支付寶資深數(shù)據(jù)技術專家留招的團隊，20 多天時間，差不多每晚準時出現(xiàn)在這家肯德基，9 點半到凌晨 2 點，安裝設備、調(diào)試系統(tǒng)。2017 年 9 月，這里成為全國第一家可以刷臉付的概念店。

上線頭幾天，留招去現(xiàn)場調(diào)研。一位抱小孩的年輕媽媽來點單，他上前打算親自推廣下這個可以解放雙手的新支付手段，剛開口，被誤認為他不知怎么用。年輕媽媽以身示范，親自操作了一遍。

" 本來要去教育用戶，結果被用戶教育了。" 留招心生欣慰，結果比他預想中要好。

以刷臉付為代表的生物識別技術是支付寶支付方式的新嘗試，這或許是改變第三方支付行業(yè)格局的起點。

比如，往年雙十一螞蟻金服內(nèi)部更關注容量問題。所以那時候都在看一天能產(chǎn)生多少筆數(shù)、多少交易量。后來 GMV 猛增，零點瞬時成交量變成最難過的關卡，峰值成為關注焦點。每年零點的高峰期能完成幾萬筆一秒、十幾萬筆一秒還是二十幾萬筆一秒。再之后，移動端興起，移動支付占比又成為支付實力強弱最重要的一個指標。

但阿里合伙人、支付寶總裁倪行軍（花名苗人鳳）告訴「藍洞商業(yè)」，" 今年這些數(shù)字都不再是我們最關注的東西。"

目光被轉(zhuǎn)向的正是生物識別技術的支付使用率。雙十一線上場景中，已經(jīng)超過一半以上的用戶不再通過輸密碼支付，而是通過指紋或刷臉。剛剛過去的 2018 雙十一，通過支付寶指紋、刷臉支付完成的交易占比達到 60.3%。

對于在支付相關技術領域深耕多年的支付寶來說，布局物聯(lián)網(wǎng)時代的新支付方式，這只是個開始。

解放雙手

2015 年 3 月，德國漢諾威 CeBIT 信息及通信技術博覽會開幕式現(xiàn)場，馬云用刷臉付從淘寶網(wǎng)購買了一套 1948 年漢諾威紀念郵票。這是外界第一次真實感知，" 刷臉 " 時代原來如此之近。

阿里合伙人、螞蟻金服 CTO 程立（花名魯肅）向「藍洞商業(yè)」回憶當時情景時說，" 技術還處在實驗室階段，不能跟現(xiàn)在相比，當時沒有提及商家層面的應用。"

據(jù)說，那個時間點前后，技術團隊陸續(xù)在人臉支付更新了十幾個版本，不斷優(yōu)化用戶的體驗和安全性。

刷臉付很重要的是解決抗攻擊，這個難關后來才突破。但有些世界性命題目前依然無解，比如 FaceID 還解決不了雙胞胎識別問題。

但從實驗室階段到場景應用落地，還有漫長的技術難題。

生物識別技術本身復雜度高于條碼付，即便是進展最快的刷臉付，背后算法非常復雜。首先人臉庫需要積累，技術團隊可能要采集無數(shù)數(shù)據(jù)，才能得到更為精確的對比算法。

此外，生物識別技依賴硬件終端的革新。例如，刷臉付功能的手機攝像頭，一個模組現(xiàn)在只需十幾塊錢，就可以達到比較好的拍攝效果。但之前不僅像素質(zhì)量低，價格也貴，無法做到大規(guī)模鋪設。即便如現(xiàn)在，線下刷臉付終端對攝像頭要求依然比一般意義上的要高。

眾多技術路徑中，支付寶如何確立推行人臉方案？

其實無論是人臉還是指紋，這些手段的目的是為了識別出對方是誰。對支付方式的創(chuàng)新和研究，留招總結可通過三個維度來確認：what you know（你知道什么）、what you are（你是誰），what you have（你有什么東西）。

以前，我們一直用的都是 "what you have" 和 "what you know"，比如一張銀行卡配上密碼，但這兩樣東西都帶來了負擔，比如忘記了密碼怎么辦，銀行卡丟了怎么辦？即便在移動支付時代，依然要依賴智能手機。

理論上，最好的方法就是 "what you are"。因為臉、指紋、DNA 都是被動的，對于用戶來說投入的成本是最小的。比爾 · 蓋茨出門就不需要帶名片，大家都認識他。

技術從實驗室到商用，往往是漸進式的發(fā)展，它需要積累到一定程度，然后才會是跳躍式發(fā)展。指紋識別被研究 50 多年，近幾年才被大量應用于各種場景，因為它的通過率超過一定量級，才會被用戶所信任。

人臉識別也是如此。2016 年 12 月前后，支付寶做了一輪突擊，他們想快速提高通過率，當時主攻的是支付寶 APP 登錄頁。基于這樣的技術基礎，一年后支付寶開始嘗試把刷臉付應用于線下。

2017 年 9 月，支付寶刷臉付第一次在肯德基被應用，此后一年時間內(nèi) 100 個城市上線了 100 萬臺刷臉設備。今年 8 月 15 日開始大規(guī)模商業(yè)化。

被遺忘的

螞蟻金服副總裁陳亮告訴「藍洞商業(yè)」，除了人臉外，支付寶還做過指紋、掌紋、簽名、聲紋等嘗試，有成功有失敗。

2012 年愚人節(jié)，受年初《碟中諜 4》上映的啟發(fā)，螞蟻金服跟大家開了個玩笑。大意是，識別人眼的技術已經(jīng)不是夢想，眼球識別、眼紋識別和虹膜識別是研究進展最快的幾個方向，" 視網(wǎng)膜支付 " 箭在弦上，準備好你們的眼睛了嗎？

此后，每年他們都會在這天大膽想象黑科技與支付的關系，從 " 意念支付 " 到 " 空付 "。但不要以為，這真的就是想想而已。

支付寶投入生物識別技術最早可以追溯到 2007 年。苗人鳳解釋，當時他們看到支付未來的兩個核心方向，移動支付和全面脫媒。更具體一些，只有生物識別技術才能幫助人不依賴媒介，達到未來無感支付的理想狀態(tài)。

2011 年，最先被重點研究的兩個生物識別方向是虹膜和聲紋。按照留招所說你知道什么、你是誰，你有什么東西三個維度，賬戶安全首先要完成人自身的身份校驗問題。

這兩個方向被選定跟當時 PC 為主的歷史背景有關，人與電腦交互更多停留在 " 視聽 " 層面。但最后發(fā)現(xiàn)，虹膜和聲紋實現(xiàn)起來太難。

支付寶從中科院調(diào)來一臺虹膜識別技術的機器，體積超大，差不多有一人高，而且據(jù)說主要應用在工業(yè)領域。要想把這樣的功能濃縮在 PC 攝像頭里，無疑癡人說夢。

聲紋也不太理想。這項技術嚴重依賴周圍環(huán)境，即便做出降噪處理后，如果人本身的嗓音有所變化，都會直接影響識別效果。更何況，當時智能手機語音并未被廣泛應用。聲紋隨后也被 pass。

2012 年底，技術團隊把方向轉(zhuǎn)為指紋識別，與智能手機幾乎同步進化爆發(fā)，指紋此后被驗證為是真正可行可靠的。

不過早期體驗并不似現(xiàn)在這般流暢。用戶要在線下收銀臺登陸支付寶賬號，錄入指紋并綁定，然后才可以快速付款。當時支付密碼復雜冗長，首次使用并不輕松。

直到 2014 年 6 月，一位華為手機使用者成為首個開通支付寶指紋支付的用戶。2015 年，這個數(shù)字就增長到 2000 多萬，當年雙十一首次支持使用指紋支付。今年，刷臉付已成主角。

快馬與火車賽跑

干掉手機，解放雙手，用戶不需要不攜帶任何設備，僅通過刷臉就可以完成支付。顯而易見，速度很快，通俗點講不用長時間排大隊了。

以自助收銀設備為例，用戶挑選完商品，自己在設備掃碼完成計價，隨后根據(jù)屏幕提示，完成人臉識別和輸入手機號驗證，即可成功付款完成交易。

這有效緩解高峰時段結賬排隊現(xiàn)象，令收銀結算效率提升 50% 以上。如今，在大部分試點門店，消費者選擇這種新方式進行結賬的超過 20%。

但如果煩惱沒有那么明顯，或許商家對刷臉付的渴求沒有那么強烈。畢竟這不是簡單地布幾臺 POS 機，設備依然有成本和門檻，刷臉付還無法像二維碼那樣被廣泛應用。找到有痛點需求的商家，是支付寶刷臉付自身的痛點。

他們選取客流量最大的零售快銷和醫(yī)院，作為最重要的兩個商業(yè)化落地場景。前者有肯德基、卜蜂蓮花這樣的連鎖店，后者最早的案例則是江西省人民醫(yī)院。

刷臉付帶動一些新客戶加入支付寶。螞蟻金服零售行業(yè)負責人鋒笙表示，卜蜂蓮花在中國南部地區(qū)的連鎖超市布局眾多，支付寶的刷臉付和自助場景，正帶來一些新增用戶，他們可能由現(xiàn)金用戶和微信支付用戶轉(zhuǎn)移而來。

但拉新在醫(yī)院不是個明智的選擇。醫(yī)院并非高頻場景，而且大家都急于解決自己的問題。

螞蟻金服醫(yī)療行業(yè)負責人老菡分析，刷臉付可能會成為撬動支付寶的一個新杠桿，但不一定在醫(yī)院實現(xiàn)。也許是受醫(yī)院環(huán)境觸動，在其他場景使用，這是一個疊加過程。

當然，除了用戶心智待影響教育之外，醫(yī)院比較特殊。實際上民生項目推進一直都很難。

目前，支付寶加微信支付在醫(yī)院移動支付整體滲透率不到 15%。醫(yī)保難打通，這兩個巨頭所能切入的市場都是自費類，這是病人不能接受的痛點。另外因為去醫(yī)院的人以老人和小孩為主，移動支付本身的應用度就偏低。

一些醫(yī)院仍在使用 Windows 系統(tǒng)，而支付寶的技術系統(tǒng)是基于安卓或者蘋果 OS，無法直接與醫(yī)院相匹配，這就需要專門為醫(yī)院單獨定制一個 Windows 版本。" 技術團隊從接受任務到排期，開發(fā)完成兩個月過去了。

" 我們想要推進這種前研科技的落地，需要更了解不同行業(yè)，考慮他們目前實際的數(shù)字化情況，并為此匹配人力和解決方案。" 老菡說。

留招給出的判斷是，目前在技術方面已經(jīng)沒有任何障礙，未來將是不斷復制的過程。

當火車剛出現(xiàn)的時候，人們組織了一場馬跟火車賽跑的比賽，結果火車當時還沒有馬跑得快。但火車是發(fā)展方向，人們還是要花錢修鐵軌。如果說，無線網(wǎng)絡是 " 鐵軌 "，網(wǎng)銀是 " 蒸汽火車 "，二維碼是 " 柴油機車 "，刷臉付則是 " 高鐵 "。

差點被擊倒

2018 年的支付寶頗為自信，有著清晰的目標和高昂的士氣。但在此之前，支付寶曾有兩次陷入絕境，差點被擊倒。

所有人都無法忘記 2010 年 1 月 21 日的那次年會。陳亮參與了整個籌備過程，他記憶更深刻，" 馬老師發(fā)完火，我們都懵了。"

那一年支付寶剛剛經(jīng)歷了第一屆雙十一，有關體驗方面的負面評價頗多，淘寶甚至揚言要接外部支付系統(tǒng)，馬云在會上怒火中燒：" 爛、爛、爛到極點。"

2010 年 HR 給支付寶技術部的評價是 " 自娛自樂 "，這讓他們一時難以接受。當時的技術與產(chǎn)品、業(yè)務的溝通上出問題，這導致支付寶離客戶的需求太遠。

馬云的這次發(fā)火，像晴天霹靂一樣令支付寶在短期內(nèi)陷入了迷茫，挫敗感令團隊士氣低落。大家開始反思，從 2003 年到 2010 年這么長時間下來，有哪些思維不對，到底應該做什么。

陳亮當時的辦公室在 22 樓，他經(jīng)常去陽臺抽煙和思考。這場 " 最尷尬 " 的年會也從組織意識形態(tài)上刺激了支付寶，迫使它做出改變。2010 年成為了支付寶的分水嶺，再往后，快捷支付、余額寶等一系列產(chǎn)品問世。

如果說 2010 年是支付寶的一次自我裂變，那么 2014 年微信紅包的 " 偷襲珍珠港 "，則給支付寶帶了更大的壓力。

" 對我來說，那一次不僅僅是壓力問題了，而是大家都感到很無助。" 陳亮說。那時候他的情緒很復雜，害怕，還有懊悔。

其實微信推出紅包時，支付寶也同步研發(fā)，而且陳亮還參與到紅包產(chǎn)品的設計過程。只是微信是發(fā)紅包，而支付寶則是討紅包。

當然，他們也很清楚，即便當時支付寶做出了與微信一模一樣的紅包產(chǎn)品，大概率難以改寫結果，畢竟微信天然的社交關系鏈優(yōu)勢擺在那里。

微信紅包一炮而紅，用他們的話說， " 一夜間干了支付寶八年的事 "。這令支付寶在 2014 年和 2015 年異常焦慮，" 純支付無價值 " 和 " 高頻打低頻 " 的論調(diào)一度令他們迷茫。

在經(jīng)歷了幾次改善疲弱處境的不成功努力后，支付寶開始把更多精力放在研究用戶、商戶及對自身金融優(yōu)勢的思考上來。

2016 年末的戰(zhàn)略會，螞蟻金服確立 " 放棄社交、回歸支付 " 的策略，并且提出應當用 " 多維去打高頻 "，而不是陷在 " 高頻打低頻 " 的困境。

絕地反擊

一份調(diào)研報告顯示，大型商戶例如麥當勞、肯德基、7-11 便利店等，支付寶覆蓋率良好，用戶普遍抱怨的是，很多街邊小店、小酒吧、路邊的早點攤卻不支持支付寶。但二十個煎餅果子攤，日流水未必抵不過一個肯德基門店。支付寶開始把目光投向這些曾經(jīng)被忽視的小場景。

" 支付沒有什么選擇的余地，哪里有支付場景，就必須去服務到那個場景，否則客戶有需求，但你服務不到，就不得不舍棄你了。" 螞蟻金服副總裁袁雷鳴告訴「藍洞商業(yè)」。

2017 年 1 月，支付寶成立移動支付事業(yè)部，主推此前覆蓋薄弱的小微商戶。袁雷鳴認為，支付寶以前的使用門檻還是太高。

因為線下業(yè)態(tài)與線上并不相同。按互聯(lián)網(wǎng)公司的普遍邏輯：抓住 20% 的頭部客戶，就能夠解決 80% 的市場份額。移動支付行業(yè)也是如此。

線下業(yè)態(tài)不像線上馬太效應那么明顯。前 10% 的商戶，其交易量可能只占整體的 20%-30%。互聯(lián)網(wǎng)已驗證的邏輯，在線下未必通用。

而且線下更注重運營，但這在此前并不被重視。螞蟻金服 1 萬人規(guī)模，整個運營團隊卻只有三四百人，服務對象是幾個大客戶。線下移動支付卻要以運營主導，驅(qū)動產(chǎn)品渠道。" 整個公司經(jīng)營模式要發(fā)生很大變化，業(yè)務運營可以說脫胎換骨了。" 袁雷鳴說。

經(jīng)過 2017 年上半年對線下支付場景的大規(guī)模覆蓋，支付寶的市場占有率在 2017 年 Q2 觸底回升。

艾瑞咨詢統(tǒng)計顯示，支付寶占比從一季度的 54% 擴大到二季度的 54.5%；微信支付背后的財付通則從上季度的 40% 環(huán)比回落至 39.8%。0.5% 的增長看似不多，但對于支付寶這種龐大體量的公司來說，其絕對值的增量將非常可觀。

"2017 年是力挽狂瀾的一年，馬云在內(nèi)部把它比作《血戰(zhàn)鋼鋸嶺》。" 在螞蟻金服工作了 13 年的袁雷鳴感嘆，這一年時間里支付寶的線下覆蓋商戶數(shù)增長了 700%，相當于在死人堆里救活人。

對他而言，以前更多是順勢而為，基于阿里平臺，似乎誰都可以做到。但 2017 年很不一樣，在整個市場都不看好的時候，跟團隊一起把局勢翻盤，這給他帶來更多個人成就感，" 好像改變了歷史進程。"

2017 年支付的收入在螞蟻金服中占比是 50% 多，但隨著其他業(yè)務的增長，螞蟻金服計劃未來降到 20% 多。支付被定義為一項基礎服務，就如同淘寶的 C2C 交易平臺一樣，不通過它獲取利潤，而是通過增值服務賺錢，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

不過，線下支付亦是一場持久戰(zhàn)。螞蟻金服開放平臺業(yè)務部總監(jiān)道遠認為，支付不像其他行業(yè)戰(zhàn)爭周期短，打著打著就不打了，或者猶豫了，但支付肯定會經(jīng)常有過招，比如支付寶大力推進的線下刷臉付，就是一次主動進攻。

重新定義支付

2007 年，阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴教授在阿里舟山戰(zhàn)略會上畫過一張戰(zhàn)略圖，上面是信息流、支付流、物流，底下是云計算，十年后很多業(yè)務都已成型，進化為今天的樣子。

支付是商業(yè)的核心能力，也是一種基礎能力。如果從這個角度講，螞蟻金服過去提供普惠金融的方式服務商家和消費者。而且，在重新定義數(shù)字時代，金融該怎么更好地自我定義。

支付作為一種創(chuàng)新方式，應該努力解決老百姓所有生活場景的問題。苗人鳳說，支付服務應用不應該被壓縮或限制。即便是那些沒有商業(yè)化可能的場景，如果能解決用戶難點，埋頭做就行。

其實支付寶的很多業(yè)務都是 " 賠錢貨 "，最為典型的就是查繳辦業(yè)務，例如水電煤的繳費，以及公積金的查詢、業(yè)務辦理等。

" 水電煤繳費支付寶做了十年了，不賺錢，以后十年也不會賺錢。" 陳亮說。

2007 年支付寶在內(nèi)部討論這類業(yè)務要不要做，當時的討論非常激烈。從商業(yè)化角度來說，這些在當時要做都是很重的業(yè)務，需要投入很多人力和財力，而且國家電網(wǎng)、水務局、燃氣公司都是大國企，很難從中收取費用。

不過討論下來，這種 " 情懷業(yè)務 " 支付寶還是要做，因為它實實在在令人們的生活變得更方便，是價值驅(qū)動型業(yè)務。

如果說這些基礎服務更大的價值在于便民，那么支付寶對整個中國商業(yè)數(shù)字化的重新塑造，則深刻影響了中國商業(yè)社會的模樣。

在商業(yè)發(fā)展史中，能夠促進商業(yè)發(fā)生重大改變的契機，一個是信用體系的升級，另一個是技術革命，螞蟻金服一直圍繞這兩點在做，雙十一便是一個集中體現(xiàn)。

單純數(shù)字的增長已經(jīng)無法刺激魯肅的神經(jīng)，這個中國零售業(yè)最大的節(jié)日，已經(jīng)成為商業(yè)體系的練兵場。從最底層的技術流，到解決商業(yè)化問題的 AI、解決安全問題的 ROT、解決新問題的區(qū)塊鏈，這些新技術都將在這個練兵場上試驗。

數(shù)據(jù)化和數(shù)字化，只有移動支付能做到，現(xiàn)金是做不到的，甚至刷卡也不一定做到，因為發(fā)卡行只會告訴商家這筆交易而已。

今天的新零售，需要建立在移動支付足夠的滲透率之下，然后才能去追求數(shù)字化經(jīng)營。下一代商業(yè)會從中誕生，各類卡券、電子會員卡等新營銷手段會慢慢迭代出來。從這層意義上說，支付寶促進了中國的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而且是貼近商業(yè)場景的轉(zhuǎn)型。

在支付寶不算太長的歷史中，自身也經(jīng)歷了一次重大轉(zhuǎn)型，那就是從 2008 年前后的 PC 時代，向 2013 年之后的移動時代轉(zhuǎn)型。如今五年過去了，移動已經(jīng)變?yōu)槌B(tài)，新的技術革命又處于醞釀期，這一次，生物識別與物聯(lián)網(wǎng)（IOT）的結合將使每個人、每個物品數(shù)據(jù)化，變成傳感器，萬物將直接相連。

" 移動花了五年時間變成常態(tài)，生物識別與 IOT 結合，可能也就需要三、五年時間。" 苗人鳳說。

但生物識別技術在商業(yè)應用中依然還有未解難題。支付結束，沒有手機，怎么滿足商家進一步的營銷、運營訴求？

苗人鳳解釋，要么回到手機，根據(jù)提示進一步引導用戶操作完成，此外也要研究當場可以做什么。" 也許其中可以誕生許多新的商業(yè)機會。"

來源：鈦媒體