中國資本投資海外市場的贏利點在哪？

隨著近兩年中國資本對海外單片的深度參與，和投資回報的正向反饋，我們不禁開始回望更早之前——中國第一批大規(guī)模出海的資本，當前的發(fā)展情況。

可以發(fā)現(xiàn)，其中萬達投資的美國AMC院線和傳奇影業(yè)距離盈利路途漫漫；復興參股的美國Studio 8才剛剛起步，涉世未深；而華策影視投資的Next Entertainment WorldCo.Ltd由于“限韓令”政策的影響，也舉步維艱。

如今，迎來2020年，對于這些早先出海的資本相較于何時實現(xiàn)盈利，或許怎樣盤活自己才是當務之急。中國資本在海外的“大撒幣”時代已經過去，但經營才剛剛開始。

1、2019，盤活比盈利更緊迫

繼續(xù)吞食“苦果”。

大額資本運作，實現(xiàn)盈利絕非一朝一夕的事情，它需要戰(zhàn)略性的布局和長期執(zhí)行、運作。從當前來看，全額并購或占據一定海外企業(yè)股份的中國資本，不僅沒有盈利，甚至在經營中仍處于連年虧損狀態(tài)。

譬如，萬達在2012年以26億美元收購的美國AMC院線，根據最近四個季度的報表顯示，除了第二季度受《復仇者聯(lián)盟4》現(xiàn)象級影片的大爆貢獻了一定的票房收入，使其收益有所增長，其它幾個季度的盈利收益表現(xiàn)一般，特別是2019年的第一季度和第三季度的凈利潤皆出現(xiàn)負值。

在全球票房增長放緩甚至出現(xiàn)倒退的國際大背景下，AMC作為放映終端，它的發(fā)展必然受到波及。而更為重要的是，萬達在收購AMC之后后續(xù)并購的歐洲最大院線Odeon等，不僅同樣要面臨這樣的全球環(huán)境，還增大了公司的支出與整合的資本，這些都導致企業(yè)后續(xù)實現(xiàn)盈利的時間延長。

同樣，由萬達高價并購的美國傳奇影業(yè)近兩年表現(xiàn)也并不突出，由其參與的2018年的《摩天營救》和2019年上映的《哥斯拉2：怪獸之王》在票房收益上都未實現(xiàn)回本。而一向擅長打造大IP怪獸影片的傳奇影業(yè)，隨著該類型在市場的式微而變得有所萎縮，觀眾正逐漸對其失去興趣。

《哥斯拉2》全球票房數據

盈利是長遠的目標，盤活或許才是它們當下的追求。對此，AMC院線在繼續(xù)擴大經營的同時開始向流媒體進攻。在2019年10月，AMC院線推出“AMC影院點播”服務，提供約2000部電影，為進入數字市場謀求機會。

而關于傳奇影業(yè)，據悉在2019年，美國私募股權投資公司柯羅尼資本曾欲從萬達手中購買傳奇影業(yè)的少量股權，這也恰好應和了王健林在2018年重組萬達電影時對傳奇影業(yè)的要求，即要資本運作，要出成績。

相較于萬達全資并購的海外資產盤活方式，華人文化和復興等同樣投資了海外企業(yè)的中國資本，在盤活方式上邏輯和出發(fā)點有所不同。

其中收購了美國Studio 8 80%股份的復興，相繼推出了由李安導演融入新技術執(zhí)導的《比利·林恩的中場戰(zhàn)事》《雙子殺手》，雖然有所虧損，但對于剛剛步入影視行業(yè)的復興而言，該片無疑是一塊有力的敲門磚。李海峰對此曾表示，“我們有一些自己的邊界。復星不是一個簡單的財務投資者，而是通過投不同的項目，和不同企業(yè)家合作，來完成自己的學習和蛻變，加深對行業(yè)的理解，同時建立自己的團隊。”

華人文化的盤活則是加強自己的參與度，獲得項目的掌控權，利用自身優(yōu)勢在開拓國內市場的同時，也助力項目向海外輸出。從原來對項目只負責投資的金主身份變成一個管控全局的經營者，其中華人文化對東方夢工廠的控股數額變化便極具代表性（從持股不到40%，到全資控股）。

如今，海外大規(guī)模并購浪潮早已過去，完成并購的影視公司目前來看盈利遙遙無期，盤活是早期中國資本出海的自救行動。不過，仍有很多問題潛伏在盤活的“平靜湖水”之下。

2、潛在問題

接受，適應。

2017年，商務部就曾建議企業(yè)對外投資要審慎決策，防范風險，并重點提及減少對房地產、酒店、影城、娛樂業(yè)、體育俱樂部等領域的投資，引導企業(yè)投向實體經濟。

結果論來看，去虛向實的政策提出之后，很多并購的海外輕資產后續(xù)都面臨著巨大的估值壓縮，導致整個企業(yè)的貶值。

政策的引導對行業(yè)的發(fā)展具有極大的影響。2018年影視行業(yè)所遭遇的一切早已說明了問題。其中，“限韓令”的出現(xiàn)，讓很多當時和韓國影視公司正處于蜜月期的中國資本鎩羽而歸。像華策影視以3.23億元占股15%的韓國娛樂公司Next Entertainment WorldCo.Ltd（以下簡稱：NEW），以及華誼兄弟和騰訊在香港上市的公司華誼騰訊投資的韓國公司HB，都因為受到“限韓令”的波及而有所損失。

除卻宏觀環(huán)境影響之外，進行了海外公司并購的中國企業(yè)內部也因為文化差異增加了溝通成本，在企業(yè)的后期管理和整合上存有不少的矛盾。

據悉，很多萬達的海外高管選擇離職，很大程度上便是源于對萬達文化的不適應。當年，以高群耀為首的負責開拓海外業(yè)務的團隊，在去同海外公司談并購問題時，身邊總會跟著一個叫做“首席風險官”實為從萬達總部派來監(jiān)督談判的人物。這或許對于一些人還能夠理解，而最讓他們無法接受的是萬達的半軍事化管理，和“中國式流程”，以及年會期間去寺院參加活動這種對于老外而言匪夷所思的行為，這也是AMC的前CEO格里·洛佩茲（Gerry Lopez）當時向高群耀申請離職的一大理由。

公司并購重組一直以來便有頗多問題，國內尚且如此，國際公司的重組自然要面對的問題更多，需要適應、磨合的時間也愈長，這不是一蹴而就的事情。

中國資本走出國門只是第一步，想要走好、走穩(wěn)、走遠需要攻克的難題無疑要比想象中多得多的多。

3、資本的期望

訴求。

中國資本之所以能夠“順利”進入海外，在于海外市場對中國資本的強烈需求。由此，才會出現(xiàn)像萬達、復興、完美世界等資本的相繼高調出海。

對于中國資本而言，它們選擇投資或并購海外企業(yè)，一方面是對于公司品牌國際提升的訴求，另外還有擴展整個國際業(yè)務的謀略布局，當然，最重要的還是以實現(xiàn)盈利為目的。

而縱觀出海的中國資本，很多前期都是以金主的身份給海外資產進行財務投資，承擔著買單者的身份，但在回報率和控制權上，卻微乎其微。

像以5億美元同環(huán)球影業(yè)簽訂的50部片單的完美影視，看似可以獲得一定的全球分賬，但在項目選擇上卻沒有足夠的話語權。同時，和近兩年的中國資本對海外單片的深度參與和滲透度相比，早期出海的中國資本為后續(xù)的資本選擇則交了一筆昂貴的“學費”。

當前，盡管中國資本對海外投資的步調放緩，投資額度減小，但在合作的深入程度和話語權的獲取上卻有了極大的提高。其中像選擇單片投資的融創(chuàng)等中國資本，因為它們入局的時間更早，為市場準備的也更加充分，從而獲得了不錯的市場成績。

而像華人文化投資的中美合拍片《雪人奇緣》也擁有不小的話語權，同樣后來者博納在和CAA達成協(xié)議后，不僅可以獲得影片的全球分賬，最重要的是，它已然擁有了自主選擇投資影視項目的權利和資格。

深度捆綁海外公司，從簡單的買單者到與其一同共負盈虧的合作者，中國資本所承擔的風險開始減小。這恰是早期資本為其淌出的一道明路。

如今，博納參與的好萊塢影片《決戰(zhàn)中途島》、騰訊和索尼哥倫比亞合拍的《鄰里美好的一天》、阿里影業(yè)投資的《綠皮書》以及和安倍林一同出品的《一條狗的使命2》等都得到了相對不錯的正向反饋。這是中國資本向前的又一步邁進。

中國資本顯然正在趨向成熟，只不過道路有些曲折罷了，未來仍有無限可能。

來源：躍幕電影 張一瓜