來源：市值榜
導(dǎo)讀：
1 前置倉是不是偽命題？
2 求規(guī)模和求利潤，誰更勝一籌？
2014年10月，每日優(yōu)鮮正式成立時，叮咚買菜的前身“叮咚小區(qū)”還沒有找準定位，經(jīng)營每況愈下，甚至不得不裁員。
六年半以后，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜同一天遞交招股書。招股書里，無論是GMV還是收入，前浪每日優(yōu)鮮都被狠狠地拍在了沙灘上，但在虧損這事上，同病相憐。
每日優(yōu)鮮先于叮咚買菜上市，保住了“生鮮電商第一股”的虛名，但在市值和股價走勢上都遠遠不如后浪。
每日優(yōu)鮮上市后破發(fā)，叮咚買菜破發(fā)后又漲回到了發(fā)行價附近，截止2021年9月30日，市值分別為10.6億美元，55.47億美元。
同樣是虧損，為什么都沒得到二級市場熱捧？在兩家公司上，為什么投資者又出現(xiàn)分歧？本文將從前置倉模式、生鮮賽道和二者的戰(zhàn)略分歧三個方面分析，試圖找到這個問題的答案。
01 破局：解決最后一公里難題
“美好生活的一百件事情的清單當中絕對沒有去店里買菜”，創(chuàng)始人徐正在介紹每日優(yōu)鮮時說，“讓大家更方便地獲得食物的美好，是我們持續(xù)做的事情”。
生鮮是電商最難攻下的堡壘，無論是國內(nèi)還是國外，推進線上化都非常艱難。
劉強東曾感慨道：“京東做了12年的電商，電子產(chǎn)品、服裝、日用百貨、袋裝食品都做的非常好，增長非常快。但是有一個品類，做了12年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮，特別是低價值的生鮮”。
每日優(yōu)鮮原本采取的也是次日達的模式，用第三方的冷鏈物流，后來發(fā)現(xiàn)成本高，損耗也大。每日優(yōu)鮮最終以倒推的邏輯，開創(chuàng)了“分選中心+社區(qū)微倉（前置倉）”的模式。
徐正在專訪里提到，讓一個用戶高頻在你這兒買，你的送貨就得快，品質(zhì)要好，而且超市買得到的，你這里都能送得到。你有肉、可是蛋送不了，消費者還得去超市，那不行。而要快，只有貨離他近才能快，最好的辦法就是在他旁邊建一個倉。
前置倉就是在城市道路中開設(shè)的“分揀倉”，和實體超市或者菜市場相比，沒有逛的功能。用戶通過線上下單，電商進行分揀商品后直接配送到家。為了滿足即時性，一般來說，一個前置倉可以覆蓋周圍三公里的社區(qū)，能在半小時內(nèi)完成配送。
2015年夏天，每日優(yōu)鮮在望京建了第一個前置倉。
生鮮，高頻剛性，市場空間大。隨著最后三公里配送問題的解決，風投機構(gòu)蜂擁而至，生鮮電商徹底火了。
當時的叮咚小區(qū)還在做著跑腿代購的生意。創(chuàng)始人梁昌霖發(fā)現(xiàn)跑腿代購中，買菜生意最好，于是便集中精力搞買菜的業(yè)務(wù)。2017年，“叮咚小區(qū)”改名為“叮咚買菜”，也采用前置倉的模式做生鮮電商。
直采+前置倉，讓生鮮電商占據(jù)了產(chǎn)品品質(zhì)和配送方面的優(yōu)勢。但由于開倉和自建物流體系、配送體系所需的成本高，在市場處于培育期時，此類履約成本，包括送貨員和工人的外包費用、倉庫租賃以及運輸和物流費用，彈性不大，幾乎是賣得越多，虧得越多。
盒馬鮮生的CEO侯毅甚至喊出，前置倉就是偽命題，是To VC的模式。To VC，說白了就是玩擊鼓傳花的游戲，沒有盈利能力。不上市就是薅后進入投資者的羊毛，上市了就是割二級市場投資者的韭菜。
前置倉是不是偽命題一定程度上可以轉(zhuǎn)換為生鮮電商是不是一門好生意。
02 產(chǎn)業(yè)鏈：生鮮電商的生意有多難？
生鮮賽道涉及到民生，本就是個辛苦生意。生鮮電商化需要橫跨農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、物流、零售幾個行業(yè)，盈利難度陡升。
安信證券的一份研報認為行業(yè)的毛利率上限在30%，現(xiàn)在的行業(yè)平均毛利率在15%左右，還有可以提升的空間。然而，行業(yè)平均凈利潤率約為-30%，還很難達到盈虧平衡。
從上游看，我國農(nóng)產(chǎn)品種植分散，也缺少明確的產(chǎn)品分級篩選標準。“非標”問題會導(dǎo)致相同產(chǎn)品的不同批次有外形、口感等方面較為明顯的差異，而這傳導(dǎo)至消費者的層面會進一步放大。這是消費者喜歡眼見為實的選購方式的原因之一，也會影響線上生鮮的滲透率。
生鮮是萬億級別的市場，生鮮電商雖然聲量很大，但在整個產(chǎn)業(yè)中里面扮演的其實是小角色，幾乎沒有議價能力。
從下游用戶處看，生鮮電商又面臨用戶群體窄，客單價有天花板的問題。
買菜，本身是剛性高頻需求，也正是這種特性催生了即時生鮮電商的市場。不過每日優(yōu)鮮、叮咚買菜們所能提供的服務(wù)及目標用戶減弱了這種特性。
一個共識是，生鮮電商的主戰(zhàn)場是一線及新一線城市，F(xiàn)astdata極數(shù)的研究顯示，近七成的訂單發(fā)生在一線及新一線城市。
再往細拆分，超六成的生鮮訂單來自80后和90后的年輕女白領(lǐng)。買菜的習慣導(dǎo)致用戶群體很難擴張到廚房由老年人當家做主的家庭里。
對一些不愿意在去超市或者菜市場上花費時間的用戶來說，外賣也是一種選擇。買菜的可替代性使得生鮮電商的剛性弱于傳統(tǒng)的買菜場景。
比如叮咚買菜，2020年的核心任務(wù)是將每個用戶的月均單量提升到6.5次以上，這頻次遠低于中老年人跑菜市場的次數(shù)。
而且在提升復(fù)購率上，除了給券給優(yōu)惠，生鮮電商們能做的努力不多。
其次，生鮮電商必須將目標放在對價格相對不太敏感的客戶身上，才有盈利的可能。中國人在吃上講究鮮、活、嫩，生鮮電商的目標群體對品質(zhì)的要求也較高，用戶購買的菜可能只是滿足一天的需求，這就造成了客單價不高。
每日優(yōu)鮮在擴充了日化等品類的基礎(chǔ)上，客單價也只做到了90多元，叮咚買菜更低，只有60多元。
客單價受制于居民飲食習慣，下單的頻次，主動權(quán)在用戶手中，這正是生鮮電商的難處。
總體來說，生鮮電商是一門艱難的生意。
梁昌霖說，理想狀態(tài)下，每個前置倉經(jīng)營一年以上，日訂單達到1000單左右，平均客單價超過65元，可以在刨去履約成本后，每單的營業(yè)利潤預(yù)計能超過3%，也就可以賺錢。
再加上樸樸超市在福建部分地區(qū)的盈利，說明這一模式可以跑通，只是必須依靠精耕細作才能賺取微薄的利潤，在賺錢上，容不得半點差錯。
生鮮電商的另一個困境是異地擴張。橘生淮北則為枳，不同的城市有不同的文化底蘊和飲食習慣，越是非標的產(chǎn)品和管理，需要付出的成本越高，對生鮮電商來說又是一大考驗。
03 猛OR穩(wěn)：誰更有戲？
2020年，一場疫情把前置倉推到了風口之上。除夕當晚，叮咚買菜訂單量環(huán)比增長超過300%，春節(jié)期間，每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)量也大增3倍。
也是從疫情開始，兩家生鮮電商走上了完全不同的兩條路，每日優(yōu)鮮是猥瑣發(fā)育，叮咚買菜因創(chuàng)始人是軍人出身，走的是“炮火猛，反應(yīng)快”的路子。
這與理工科出身的徐正理念正好相反。徐正更在意精細化運營，他說零售是大規(guī)模、長價值鏈卻低毛利率的生意，相當于“撅著屁股撿鋼镚”。
兩人的理念悉數(shù)體現(xiàn)在了公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營上。
從收入上看，后來者叮咚買菜在2019年Q4追上了每日優(yōu)鮮，2020年借助疫情拉開差距，二者的規(guī)模差距在不斷擴大，成長性上，叮咚買菜更勝一籌。
相比于叮咚買菜的高歌猛進，每日優(yōu)鮮更為平穩(wěn)，顯得不溫不火。
產(chǎn)生這樣的分化，和當時的二者的財務(wù)狀況相關(guān)。前置倉模式因為資產(chǎn)重、履約成本高，生鮮電商一直處于虧損狀態(tài)，以融資來維持運營是常態(tài)。
2019年叮咚買菜凈籌資16.8億元，為其在疫情時加大投入實現(xiàn)彎道超車提供了彈藥。叮咚買菜目前進駐了29個城市，有共計950多個前置倉，其中21個城市是2020年進入的。每日優(yōu)鮮在2019年融資斷檔，到2019年底，賬面上的資金不足6億元。
據(jù)北京青年報報道，2019年末，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在全國20個城市開設(shè)了1500個前置倉。到2021年6月末，前置倉的數(shù)量已經(jīng)收縮至631個。這造成在2020年生鮮電商訂單大增的背景下，每日優(yōu)鮮收入只增長2.15%。
每日優(yōu)鮮不再追求規(guī)模，對利潤更加看重。
CFO王珺曾表示：“若每日優(yōu)鮮繼續(xù)重點做前置倉到家業(yè)務(wù)，至多也只能在生鮮和快消領(lǐng)域占到6%-7%的市場份額”。每日優(yōu)鮮轉(zhuǎn)換思路，提出了即時零售+智慧菜場+零售云的概念，從單一的To C模式開始部分轉(zhuǎn)為To B。
在這個戰(zhàn)略之下，每日優(yōu)鮮定位是生鮮超市，而不再是生鮮電商，提供的品類也更廣。再加上次日達的電商業(yè)務(wù)免運費的起點更高，所以每日優(yōu)鮮的客單價高于叮咚買菜近50%。
客單價的提高可以攤薄履約成本。以2020年為例，東吳證券研報顯示叮咚買菜和每日優(yōu)鮮平均每筆訂單的履約成本分別為20.4元和19.6元，相差不大。由于每日優(yōu)鮮的客單價高，所以履約費率低于叮咚買菜約10個百分點。
二者履約費用率的差值在降低，管理費用率和銷售費用率方面，都是叮咚買菜更優(yōu)。
關(guān)于盈利，梁昌霖的觀點是離開規(guī)模談各種盈利不是互聯(lián)網(wǎng)時代人們的商業(yè)邏輯。梁還稱，叮咚買菜已經(jīng)處在盈虧平衡點上，如果想盈利，上海地區(qū)已經(jīng)可以盈利了。但叮咚在控制，一是控制毛利率，二是沒有壓縮營銷費用。
戰(zhàn)略相左還表現(xiàn)在募資的用途之上。
叮咚買菜的募資用途是：50%用于提高現(xiàn)有市場的滲透率，并擴展到新的市場；30%用于向上游布局投資；10%用于技術(shù)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和流動資金補充。
每日優(yōu)鮮的募資用途是：50%用于前置倉的零售業(yè)務(wù)，包括銷售和營銷、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施升級和供應(yīng)鏈，以及質(zhì)量控制中心和前置倉網(wǎng)絡(luò)的擴展和升級；20%用于進一步拓展智能生鮮市場業(yè)務(wù)和開發(fā)技術(shù)平臺；20%用于零售云業(yè)務(wù)開發(fā)，包括研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、銷售和營銷。
一個明顯的區(qū)別在于，叮咚買菜打算向上游投資，進行控貨，通過推出附加值更高的產(chǎn)品或者是標準化的產(chǎn)品來提升毛利率，比如自有品牌預(yù)制菜、上海地區(qū)推出的梅花肉等，做制造型的零售商；每日優(yōu)鮮則是承擔了一些服務(wù)商的角色，向運營要效率。
在前置倉賣菜這件事上，每日優(yōu)鮮是開創(chuàng)者，叮咚買菜更專注。基于不同的戰(zhàn)略和創(chuàng)始人不同的理念，叮咚買菜繼續(xù)虧損是可以預(yù)見的。每日優(yōu)鮮無論虧損還是盈利，估值邏輯都發(fā)生了變化。
