繼阿里之后，小紅書再牽手京東的消息基本落定，兩家破天荒地在 "6 · 18" 大戰(zhàn)前結(jié)盟。在商家們都忙著思考要賣什么商品時(shí)，小紅書找準(zhǔn)了自己的生意定位：賣流量。
無論是 " 紅貓行動(dòng) " 或是 " 紅狗行動(dòng) "，都沒有在 C 端用戶中預(yù)熱，而是瞄準(zhǔn)了頭部 B 端商家。背后的邏輯是：廣告要靠效果競(jìng)價(jià)來提高流量的價(jià)值，而小紅書筆記能直接跳轉(zhuǎn)到其他平臺(tái)、從種草到下單全過程有更多數(shù)據(jù)可以追蹤，都是吸引商家加大投放的賣點(diǎn)。
對(duì)淘寶天貓和京東而言，這場(chǎng)結(jié)盟的出發(fā)點(diǎn)不難理解：老牌貨架電商急需突破用戶增長(zhǎng)瓶頸，而小紅書有著較為優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容生態(tài)和用戶數(shù)據(jù)畫像，這也是淘寶 " 逛逛 "、京東 " 發(fā)現(xiàn) " 想復(fù)刻，但至今成效有限的賽道。
反之，小紅書也需要淘寶天貓和京東。
公開數(shù)據(jù)顯示，截至 2024 年年底，小紅書月活用戶達(dá) 3 億，用戶日均截屏行為 1.2 億次、評(píng)論區(qū) " 求鏈接 " 需求超 600 萬次，但自營(yíng)電商 GMV（商品交易總額）僅千億級(jí)，遠(yuǎn)低于抖音（3.5 萬億）、快手（1.39 萬億）同期的 GMV 規(guī)模。連商家們都直說，" 在小紅書種草，在淘寶做生意。"
小紅書也想把種草能力平移給自家電商并轉(zhuǎn)化為成交，但自建電商比想象中難。
一方面，抖音、快手等通過短視頻和直播快速轉(zhuǎn)化，而小紅書作為內(nèi)容社區(qū)，用戶更傾向于種草而不是直接購(gòu)買，轉(zhuǎn)化路徑更長(zhǎng)，影響轉(zhuǎn)化效率；
另一方面，作為電商賽道的后來者，小紅書需要花更大力氣搭建、整合供應(yīng)鏈。它遇到的一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題是，貢獻(xiàn) GMV 大頭的服飾、家居、手作等非標(biāo)品類，高度依賴買手選品能力和柔性供應(yīng)鏈，尤其是和其他平臺(tái)相比沒有低價(jià)優(yōu)勢(shì)的前提下，如果平臺(tái)沒有規(guī)模化品控體系，退貨率會(huì)更高。這使得中小商家既 " 眼紅 " 小紅書的流量，又苦惱于生意難做、利潤(rùn)被層層壓縮。
與其說小紅書放棄電商閉環(huán)，不如說 " 紅貓計(jì)劃 " 是其曲線謀生的策略：通過跳轉(zhuǎn)貨架電商，短期內(nèi)快速提升交易規(guī)模，同時(shí)為自建電商爭(zhēng)取時(shí)間窗口，并借助外部成熟的供應(yīng)鏈來彌補(bǔ)自身短板。
參考京東早期的投入，倉儲(chǔ)、物流、支付等環(huán)節(jié)需要 3 — 5 年建設(shè)周期，而小紅書短期內(nèi)把交易分流到淘寶，可以避免因配送慢而影響用戶體驗(yàn)。
此外，接入淘寶的千萬級(jí)商品池，填補(bǔ)了小紅書非強(qiáng)勢(shì)類目商品 SKU（最小存貨單位）的豐富度，一定程度上可以減少用戶在評(píng)論區(qū) " 求鏈接 "。網(wǎng)友們調(diào)侃稱，淘系是貓，京東是狗，小紅書屬蛇——用戶頻繁在評(píng)論區(qū) " 私私私（嘶嘶嘶）"，求私信告知購(gòu)買渠道，商家們則變著法子引流到微信等私域。平臺(tái)用盡各種技術(shù)手段封堵站外引流，也是不小的工作量。
小紅書很聰明。目前 " 紅貓計(jì)劃 " 只開放大快消、運(yùn)動(dòng)戶外、大健康的部分類目，都是種草 ROI（投資回報(bào)率）周期較長(zhǎng)的品類。用戶習(xí)慣被廣告和內(nèi)容種草之后，到各大平臺(tái)比價(jià)——這是小紅書平臺(tái)不愿意看到的景象，因此不妨直接打通和貨架電商的合作，尋求生意增量，而服裝、食飲等用戶習(xí)慣沖動(dòng)型消費(fèi)的類目，小紅書仍堅(jiān)持握在自己手上。
以母嬰產(chǎn)品為例，用戶做選擇時(shí)非常謹(jǐn)慎，要多次搜索、選擇、比較各種經(jīng)驗(yàn)型種草帖，才能最終完成購(gòu)買決策。休閑零食就不一樣了，用戶可以看到一篇內(nèi)容就立即下單。對(duì)決策周期長(zhǎng)、客單價(jià)和利潤(rùn)率高的類目，商家更有動(dòng)力為精準(zhǔn)種草營(yíng)銷的投流合作買單。
站在更高維度看，想上市融資的小紅書，以內(nèi)容社區(qū)或新的電商平臺(tái)的定位已經(jīng)很難打動(dòng)資本，而如果放大精準(zhǔn)種草的議價(jià)能力，把自己定義為跨平臺(tái)的內(nèi)容分發(fā)中臺(tái)，做全網(wǎng)電商生意的上游，將是更宏大、更吸引人的商業(yè)故事。
不可否認(rèn)的是，這條路也不容易走，小紅書需在內(nèi)容與交易、閉環(huán)與開放、社區(qū)調(diào)性與商業(yè)效率之間找到動(dòng)態(tài)平衡，并把核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)抓牢。用淘寶、京東的 " 骨頭 " 熬小紅書自己的 " 湯 "，但不能把鍋也送給別人。
來源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)
