導演紛紛離職出走體制 衛視進入“改革悖論期”水煮娛
對于地方廣電而言，改革者和受益者正在成為新一批的逃離者。
6月28日，微博ID：衛視大混戰曝出消息：“湖南衛視知名總導演@廖珂或者廖爹廖珂確認離職，衛視代表作《湖南衛視跨年晚會》《花兒與少年》《中國最強音》，這是繼《爸爸去哪兒》總導演謝滌葵后，芒果臺又一大佬走出體制。”
早前，更重磅的消息在朋友圈和微博上流傳：包括浙江衛視總監王俊在內的幾位衛視頻道總監也被傳將離開體制，更有報道指出山東臺副臺長閆愛華將加盟樂視。截至目前，除閆愛華公開否認之外，這輪消息所涉及的當事人和衛視平臺尚未做出正式反饋。
無論廖珂是否真的離開芒果臺，一個明顯的趨勢卻正在發生。僅從2015年年底開始，衛視范圍內已經開始出現新一波的離職動向。先后有原湖南衛視《爸爸去哪兒》總導演謝滌葵、原浙江衛視《奔跑吧兄弟》總導演岑俊義、原深圳衛視《極速前進》總導演易驊、原東方衛視經營中心副總監、廣告總監袁春杰、原江蘇衛視頻道副總監、節目部主任趙軍、原湖南廣電副臺長王平等，不同衛視的內容創作者和高層管理者開始選擇離開體制進入市場。
同時，這些離職者的下一站也較為集中：選擇自主創業成立內容公司，或者加盟視頻網站擔任高管，從而形成新的一股市場主體和力量。
利益和空間是吸引人才流動的磁鐵，廣電離職潮本質是人才的流動，也是市場的選擇。雖然核心團隊的離職對衛視的內容生產會帶來不同程度的影響，但對于有著求變基因的強勢衛視平臺而言，在理論上，每一次大規模離職都可能會引發體制內新一輪、被迫式的持續改革。
但是，廣電體制改革必須服從和妥協于整體改革環境，并且擁有時機和條件，如果持續如今高層意識形態控制繼續從緊和國有企業改革寬容度依舊較低的狀態，廣電體制改革將遭遇“玻璃門”，即文件紙面和政策表態上擁有可能性和空間，而實際中卻是步履維艱、無法動彈。
地方廣電改革正在進入某種悖論：從2015年開始，廣電體制內改革的外部環境和邊界正在收緊，之前改革所釋放的人才和團隊，由于體制無法繼續滿足自身對于物質、地位和內容方面的訴求，因而構成了新一批離開體制的主力人群。
“如果體制內的問題不能解決，這些人遲早都是要走的。”
中國廣電格局中的強勢衛視，特別是湖南衛視，有著成體系的內容生產能力和人才培養基礎。以至于有人曾說，在不計其數的節目制作公司中，每一支團隊里面都有曾經在湖南廣電工作過或者實習過的人。
一線衛視在過去幾年中經歷了內容引爆和廣告爆發的時期。湖南衛視單頻道在2015年的廣告收入已經超過100億元，位列第一，緊隨其后的浙江衛視在2015年的單頻道廣告收入也處于80億元左右的水平。
作為處于政府職能和市場行為之間的主體，地方廣電依然在快速發展和發財的過程中保留著單位編制等制約。在經濟條件較好的衛視，實際待遇與行政級別雖然實現了部分脫鉤，但是年輕人才沿著體制的固定路徑向上進步的道路卻是相對阻塞的。
根據記者的了解，僅僅湖南衛視，目前超編的處級干部就超過百位，這意味著晉升到下一級行政崗位需要漫長等待。為了消化多余干部，湖南廣電內部細分出諸多部門，設置一系列虛職。所幸湖南衛視有著較強的經濟能力和空間，為在級別方面無法滿足的內容人才提供較好的住房、薪酬等物質方面的解決方案。
這些年爬升速度最快的浙江衛視，一定程度上正是將自己的崛起建立在綜藝節目的制播分離基礎之上，而更為徹底的制播分離本身正是上一輪廣電改革的能量和重點。2012年的第一季《中國好聲音》正是由浙江衛視和燦星制作（現為“燦星文化”）聯合制作，并且在合作過程中率先使用了收視率－廣告分成的對賭模式。
《中國好聲音》一位導演在回憶2012年節目誕生過程中，曾經如此描述，“沒有人敢相信，一個出生于東方衛視的節目公司，能夠去給浙江衛視制作一檔節目。”
浙江衛視以制播分離為支點的改革有著被動性和主動性的考慮。“我剛到衛視的時候，整個衛視人員只有300多人，現在有600多人，也就是說有一半是新兵蛋子。我們就是一批新兵蛋子在打拼天下。”原浙江衛視總監夏陳安曾說。
引入市場的制作力量既能夠使得浙江衛視在短時間內迅速擁有較好內容，并且能夠與內部制作團隊形成競爭，激發內部活力和斗志。正因為如此，當2013年，浙江衛視啟動《奔跑吧兄弟》時，內部制作人員憋著一口氣，調遣所有精銳，“用大兵團作戰的方法拿下這個節目”。
不過，浙江衛視無論從待遇還是從級別方面，都沒有解決行政性和市場性之間的矛盾。重要的是，浙江衛視的后續改革力度正在下降，從而沒有繼續解放生產關系。
相比較湖南衛視，浙江衛視內部主力創作團隊的待遇相對較差，與市場所給的條件更是具有相當大的差距。進入市場之后，他們不僅在資源調動力度上面獲得加強，重要的是有了更為自由的發揮空間。
2015年初，夏陳安加盟上市公司北京文化擔任總裁一職；6個月后，原浙江衛視節目中心副主任陳偉加盟愛奇藝，擔任高級副總裁職務；幾個月之后，“跑男”總導演岑俊義離職創業，在拿到來自樂視視頻的投資之后建立樂禧傳媒。
“我意識到制播徹底是分離了，綜藝節目市場局勢變化很快，我可以先出來拿一個號碼牌，趁市場還在，抓住這個風口。”在之前的采訪中，岑俊義如此對記者說。
值得注意的是，東方衛視在2015年開始出現新的活力，不僅在內容層面開始出現“現象級”綜藝，在體制機制改革方面也有了新的動作。
很大程度上，東方衛視的改革屬于上海文廣集團（SMG）整體改革的一部分。2015年，SMG開始加速推進整個集團向互聯網化的轉型，并且完成百事通和東方明珠兩家上市公司重組合并組建上海東方明珠新媒體股份有限公司。
發生在2015年的SMG旗下上市公司的資本重組，是中國A股市場經歷的最為復雜的并購交易之一。兩個上市公司重組之外，東方購物、尚世影業、五岸傳播和文廣互動注入百視通，以及百視通定向招募100億元配套資金等三項重大資本動作同時發生。
實際上，國有廣電集團與資本市場實現某種有效對接，一直是廣電改革的目標和路徑，同樣也是難度和復雜度最高的部分，邏輯和難點和二十年以來的國企改革基本一樣。
在整個廣電行業中，目前都還沒有推行過如此規模和復雜的資本運作。央視旗下上市公司中視傳媒、湖南廣電旗下的電廣傳媒、快樂購都采取了只裝有母體業務的很小一部分，并且上市公司與控股公司央視、湖南廣電之間，都是相對獨立的運營。芒果TV則在本月剛剛完成B輪融資。
一位不愿署名的一線衛視高層向記者說，“現在絕大部分的廣電上市公司，都屬于單產品的性質，沒有真正發揮資本作用，整體上市在可見范圍內還實現不了，這是播控平臺的性質決定的。”
東方衛視改革核心是通過進一步推進節目制作環節和播出環節的適當分離，同時賦予節目團隊更多的自主權。獨立制片人制度和互聯網節目生產中心是具體的體現部門。
根據記者了解，互聯網節目生產中心將探索有限合伙制的員工持股，獨立制片人的項目在成熟時也可能作為優質資產注入上市公司東方明珠。上海改革或許將享有政策優勢，中宣部已將東方明珠作為探索大型國有文化傳媒企業股權激勵的試點。
回顧廣電改革歷史，可以明確地感受到其中“強人政治”的色彩。這意味著改革強人能夠依靠自己的智慧、人脈和手段在時間窗口出現的時候，迅速打開局面并且快速推進，但也使得改革的穩定性和可持續性受制于自己的能力半徑和后續安排。
在這個意義上，目前上海廣電所推行的改革，如果想獲得突破性成功，必須保證后續的堅持和耐心，這也是目前廣電改革的悖論所在。早期的改革推動者和執行者在取得一定成績，并獲得市場認可之后，往往會受到外部更大的誘惑，如果內部結構靈活性較差，有可能造成新一批的離職潮，甚至是高層離職。
必須指出的是，在輿論內容和意識形態層面，目前的整體風向并不利于廣電的進一步趨向市場化的改革。究其本質，作為行政機構和政宣部門，廣電集團的首要屬性是安全性，如果對于安全的強調超過了市場經濟的正常范圍，無論是內容還是機制，其活躍性和寬容度都要在很大程度上受到挾制。
典型表現是，和全國行政機構、事業單位一致，廣電系統也正面臨著領導層降薪的可能性，目前收入高的廣電集團的降薪幅度可能會更大，這也將拉大體制內外在金錢價值方面的已有落差。
人才離開體制尋求更廣闊的內容生產空間，本質上是一種良性的流動。
視頻網站是橫向，內容生產是縱向，雙方訴求的契合是很多體制內的從業者選擇出走衛視而與視頻平臺發生關聯的重要原因。
近年來，視頻網站正在從版權購買向內容自制方面轉型。在綜藝內容方面，主要視頻網站目前的主要做法是投入重金引進模式版權、與優秀的制作團隊一起聯合制作，推送內容向著精耕細作方向發展。
在這樣的勢能之下，視頻網站對優秀制作團隊的需求日益擴大。值得注意的是，視頻網站也正試圖超越單純交易關系，而是通過資本與娛樂內容生產者形成較強的關聯。在記者的采訪過程中，發現優酷土豆、騰訊、愛奇藝、樂視、芒果TV等在線視頻公司的投資基金正在日趨活躍，尋找有潛力的內容生產者。
部分創業者也愿意選擇有著互聯網平臺背景的投資，對于他們而言，內容和平臺之間的強關聯同樣重要，而且這種屬性的投資對于內容生產和創業的過程，相對具有耐心和空間。在謝滌葵的投資人中有著騰訊的身影，而岑俊義的投資方為樂視視頻，合一創投也投資了某家新起的綜藝創業公司。
但是，并不是所有離開體制的人都能夠在激烈的市場競爭中獲得成功，其原因已經超越單純是否適應市場的范圍。
因為不管是從廣電進入視頻平臺，或是直接出來創業，廣電人跳出體制的道路雖然不盡相同，但他們始終沒有離開核心的內容生產，他們中的很多人更愿意把自己看作是“生產內容的手藝人”。
這一輪節目內容的創業者都需要思考一個商業模式問題：如何讓自己跳脫開單一的制作環節和廣告回報，即如何讓自己不僅僅是一個“生產內容的受益人”？
首先，對于內容生產而言，創業者需要解決的是如何將自己擅長的內容實現“規模化和規律性”。可以總結的是，所有的綜藝內容創業者，離職之后都將自己在體制內最成功的節目視為核心競爭力，但是如何在此基礎上，利用市場化的資源實現突破和再創造，成為首先需要解決的問題。
其次，在離職創業2.0階段，投資人和平臺方所渴望的是更為“互聯網化”的商業玩法。可以預見的是，在這一批離開體制進行娛樂內容創業者中，大部分的商業模式本質依然是以TO B 為主，而TO C恰恰是更獲得資本和粉絲高認同，以及產生對于平臺由高消費能力的流量。
例如，主要能力基于廣告招商能力的離職創業者，雖然能夠在短時間內和平臺達成合作，并且在收益方面會較快實現，但是由于商業模式過于傳統，而且內容研發能力較弱，將成為這個潮中未來預期較差的一員。
新的互聯網渠道或許能帶來機會，特別是直播、VR等技術的普及，節目的生產和展現有了更多可能。根據記者的了解，目前視頻網站和直播平臺都在尋找能生產出優質直播形態的節目團隊，而部分已經成型的團隊和節目也將加入直播因素。
離開江蘇廣電創立遠景影視的王培杰曾表示，如果遠景要做直播，肯定會是一檔素人類的互動節目；燦星總裁田明也表示《2016中國好聲音》肯定會加入直播部分，甚至燦星可能會建立自己的直播平臺；在易驊與騰訊合作的新節目《RUN！》中，直播形態也有可能會占據很大比重。
“在體制內，你以為自己的潛力已經被挖掘了，但創業之后，你發現自己原來還有更多的潛能。”正如一位離開體制的創業者所言，創業維艱并且隨時充滿挑戰，而留在體制內的人可能想說的是，“創業維艱，改革更維艱。”
【來源/三聲】
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