見證貝佐斯傳奇：亞馬遜市值達3500億美元位居世界第二！金融
2016年(北京時間)7月9日凌晨，成立21年的亞馬遜市值超3500億美元，全球僅次于谷歌，沃爾瑪成立了半個多世紀，市值僅僅為2300億美元。
3500億美元是什么概念?再通俗來講，它比中國在美上市的所有電商企業，包括阿里巴巴(1971億美元)、京東(284億美元)、唯品會(71億美元)、聚美優品(5.8億美元)等的市值之和還要多。
從1995年靠網上賣書起家，亞馬遜是如何做到千億級別的企業的?
拒絕豐厚待遇，踏上創業之路
1994年，在一次上網沖浪時，貝佐斯偶然進入一個網站，看到了一個數字—2300%，互聯網使用人數每年以這個速度在成長。當時西雅圖的微軟已經逐漸長大了，貝佐斯看到這個數字后，眼里放光，希望自己像微軟一樣。在IT行業取得成功，做網絡浪尖上的弄潮兒。
貝佐斯列出了20多種商品，然后逐項淘汰，精簡為書籍和音樂制品，最后他選定了先賣書籍。書籍特別適于在網上展示，而且美國作為出版大國，圖書有130萬種之多，而音樂制品僅20～30萬種;圖書發行業市場空間較大，這個行業年銷售額為2600億美元，但擁有1000余家分店的美國最大連鎖書店、也是全球第一大書店年銷售額，也僅占12%。
幾周后，他就拒絕豐厚的待遇，踏上了創業之路。貝佐斯通知搬家公司說，一旦在科羅拉多州、俄勒岡州或華盛頓州這三處選定地方后即刻通知他們，便匆匆上路西行。他讓妻子負責開車，自己則迫不及待地用一臺筆記本電腦匆匆起草一份商業計劃，又迫不及待地用移動電話聯絡籌集啟動資金。
1995年，貝佐斯從紐約搬到西雅圖。他之所以選定西雅圖，是因為這里有現成的技術人才，而且離大型渠道分銷商Ingram圖書部門的俄勒岡倉庫十分接近。貝佐斯用30萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區租來的車庫中，創建了全美第一家網絡零售公司——Amazon.com(亞馬遜公司)。貝佐斯用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，是希望它能成為圖書公司中名副其實的“亞馬遜”。
長遠戰略是成功之本，奉行用戶至上
貝佐斯認為，長遠戰略才是成功之本。他在一次采訪時曾經說道：“如果你的經營規劃只有3年，那么你就要同很多人競爭，如果你有未來7年的發展規劃，那么你的競爭對手就會少很多，因為很少有人會立足于長遠的發展。在亞馬遜，我們無論做什么事都要它至少有5到7年的發展。播撒種子、看著它發芽成長，這就是我們樂意從事的事業，我們就這么固執。”
貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估后者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創意所分散。貝佐斯每當他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什么樣的態度。
“我們要基于長遠去創造更好的客戶體驗。”從創立亞馬遜的第一天起，客戶體驗就是貝索斯的商業信條，無論是在高速發展時期，還是在2000年左右互聯網泡沫破滅時股價深陷泥沼，貝索斯都堅持不懈地致力于提升客戶體驗。
提升客戶體驗，是亞馬遜一貫的戰略，它簡單而又務實，令這家擁有3萬多員工、業務遍布全球10多個國家的龐大商業帝國，能從上到下迅速理解和貫穿執行。
在亞馬遜，每個人都知道“飛輪”，其起點就是客戶體驗，這是指以客戶體驗為出發點的一個良性循環。貝索斯認為，在亞馬遜的飛輪里，當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網上賣東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著飛輪的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，可以將省下來的錢返還給消費者，以形成低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。
支撐亞馬遜飛輪的，是基于客戶體驗三大支柱：豐富的選擇、便利和低價，強大的技術能力和數據化運營是驅動飛輪加速的引擎。在亞馬遜上市的那一年，它的合作伙伴是美國在線、雅虎、Excite、網景、Geocities等企業，它們中的大多數都比當年的亞馬遜更有名氣、更為龐大。然而，經過10多年的長跑后，這些互聯網明星們有的倒閉，有的盡顯頹勢，但是專注于提升客戶體驗的亞馬遜，卻如貝索斯所期望的那樣，越來越“重”、市值越來越高。
獨特的經營之道，堅持多元化發展
在公司起步階段，為了讓亞馬遜在傳統書店如林的競爭壓力中站穩腳跟，貝佐斯花了1年時間來建設網站和數據庫。同時，他對網絡界面進行了人性化的改造，給客戶舒適的視覺效果，方便地選取服務。
而在設立數據庫方面，他更是小心謹慎，光軟件測試，就用了3個月。時間證明了貝佐斯的做法極其正確。憑著這些優勢，1995年7月，亞馬遜正式打開了它的“虛擬商務大門”。在與市場的爭奪中，亞馬遜的優勢漸漸顯出。
首先，亞馬遜是最便宜的書店之一，它天天都在打折，幾乎是舉世最大的折扣者，有高達30萬種以上的書目可以進行購買折扣優惠。在亞馬遜網上購書，因為有強大的技術支持，一般三秒鐘之內就可得到回應，大大節省了顧客的時間。在網絡上，亞馬遜可以拿出250萬冊的書目來。貝佐斯說：“如果有機會把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印制出來的話，大概相當于7本紐約市電話簿的分量”。
速度也同樣表現在庫存貨物的更新上。亞馬遜除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有個數據顯示，亞馬遜每年更換庫存達150次之多，這個數據不僅表現了亞馬遜的速度，也表現了它的銷量。
貝佐斯是互聯網上貨真價實的革新者。亞馬遜擁有3萬個“委托機構”，這些“委托機構”在各自的網站上，為亞馬遜推出的書籍進行推薦工作。
當上網的訪客在它們的網站上以點選的方式購買推薦的書籍時，這些“關系機構”可以向亞馬遜抽取15%的傭金。同時，貝佐斯還協助定義了一個以購物網站為中心的互聯網社區。這個社區的編輯內容每天都會更新，同時還提供了“讀者書評”和“續寫小說”的服務，他是第一個在網絡上采用這種方式的人，僅這兩項小創新，至少為亞馬遜增加了近40萬名的顧客。
通過這一系列的努力，亞馬遜漸漸強大起來，貝佐斯的眼光也放得更遠。1998年3月，亞馬遜開通了兒童書店，雖然這時的亞馬遜，已經是網上最大最出名的書店了，但貝佐斯繼續以他的理論引導著亞馬遜向更遠的目標發展。6月份，亞馬遜音樂商店開張;7月，與Intuit個人理財網站及精選桌面軟件合作;10月，打進歐洲大陸市場;11月。加售錄像帶與其他禮品;1999年2月，買下藥店網站股權，并投資藥店網站;3月，投資寵物網站，同期成立網絡拍賣站;5月，投資家庭用品網站。
如今，亞馬遜公司已經是銷售多元化產品的公司。音樂零售CD，錄影帶和DVD，軟體，家電，廚房工具，草坪和庭院項目，玩具，服裝，體育用品，鮮美食品，首飾，手表，健康和個人關心項目，美容品，樂器等等，應有盡有。
在數字商品的交付上，Kindle是貝索斯引以為傲的創新。從2007年推出以來，貝索斯總是在致股東信中強調，無論采用WiFi還是3G，從Kindle上下載一本書的時間不超過60秒。
2011年10月，卓越亞馬遜正式更名為亞馬遜中國，同時啟用了為中國消費者量身定做的世界最短域名z點cn。幫助消費者能夠更快、更便捷地訪問亞馬遜中國網站，也大大便利了移動設備用戶的訪問。
亞馬遜中國發展迅速，每年都保持了高速增長，用戶數量也大幅增加。已擁有28大類，近600萬種的產品。2012年9月6日，亞馬遜在發布會上發布了新款Kindle Fire平板電腦，以及帶屏幕背光功能的Kindle Paperwhite電子閱讀器。
作為一個公司，找到最適合自己的方向非常關鍵。據統計，到目前為止，亞馬遜在中國已擁有11個運營中心，倉儲物流總面積超過70萬平方米。亞馬遜中國已經成為除亞馬遜美國本土之外最大的運營網絡。
隨附：貝佐斯6條管理哲學
1、集體閱讀，寫下新創意
在亞馬遜，高管會議一開始并不是電話會議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說，更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄。”
正如創業者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言，當你在講話時，觀眾很容易就能填補你創意的空白，讓你易于掩飾細節錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們全面考慮一個創意的每個細節，令其在未來的幾年里更經得起考驗。
2、讓團隊成員成為企業主人
相比硅谷其他傳科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經營”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用，而非價格高昂的現代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人。”
3、遵循“兩個披薩”原則
貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經報道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動上，有幾位經理建議員工應該加強交流，但貝佐斯站起來說，“不行，交流是可怕的!”
相反，貝佐斯主張企業應該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態也無關緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風。他認為，要讓團隊盡可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對“兩個披薩原則”推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那說明它太大了。
4、專門拿出時間思考未來
貝佐斯每周都會預留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創意。有時，他只是上上網，或者是沉浸在自己的世界里。
5、對長遠目標例行“簽到”
貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估后者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創意所分散。
6、逆向工作法
在創立以后的近二十年里，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進軍音樂、云存儲、內容制作等新領域，這些嘗試看似隨意，實則都有一個共同的目標，那就是一切從顧客的需求出發。這種“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個人或企業往往會根據現有的技術和能力來決定下一步動作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，現有的技能都將過時。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能并加以磨練，永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。”
貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個人生活中，每當他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什么樣的態度。
貝佐斯坦露，當他在考慮是否辭職創辦亞馬遜時，害怕因錯失互聯網機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會對離開華爾街后悔嗎?不會。我會對因為沒有抓住互聯網迅猛發展的大好機遇而后悔嗎?是的。”
作者: 投資界
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