美團難成服務類的亞馬遜，做企業(yè)不能光靠講故事有態(tài)度
最近美團和滴滴在出行和外賣雙戰(zhàn)場的交火仍在進行，無錫、上海成了主戰(zhàn)場。這場戰(zhàn)火，目前來看，短期內(nèi)不會熄火。
這兩天有一種論調，說收了摩拜、進軍打車市場的美團，通過場景的無縫對接，成了服務類亞馬遜。
如果只是作為一個故事和概念講給投資人，倒也未嘗不可。不過，在商言商，很多事情還是要回歸商業(yè)的本質。認真起來，這個邏輯就有點怪了。
美團真的能成為服務類的亞馬遜嗎？
亞馬遜是全球市值排名前四的互聯(lián)網(wǎng)公司，市值有望沖擊萬億美金。創(chuàng)始人貝佐斯是個商業(yè)奇才，身價千億美金，超過比爾·蓋茨，是世界首富。
亞馬遜核心業(yè)務是B2C模式的電子商務，一年總營收1700億美金，現(xiàn)金流充裕，創(chuàng)新能力極強。除了電商，亞馬遜在云計算服務、硬件設備等多個領域排名領先。亞馬遜的模式屬于1+X：一個超強的電子商務，加上X的產(chǎn)業(yè)鏈擴展。
美團也是1+X的發(fā)展路徑。從團購起家，與大眾點評合并，進軍酒旅、外賣業(yè)務，不斷突破邊界，四處樹敵。剛剛布局出行領域，與滴滴正面沖撞；全資收購摩拜單車。用最近流行的一本書來說就是美團進入了“無限游戲”，邊界已經(jīng)不重要了。
“無限游戲”是王興非常推崇的競爭哲學，最近異常火爆。但美團真的能成為服務類的亞馬遜嗎？
在美團的業(yè)務板塊中，沒有一塊強大到像亞馬遜的電商業(yè)務一樣，成為超級現(xiàn)金流、超級流量入口，和超級市場霸主。美團旗下的團購到店不掙錢，外賣巨虧，酒旅被攜程和飛豬死死摁住。
團購到店不像電商業(yè)務有完整的交易閉環(huán)，能獲得強大的現(xiàn)金流。團購賺的更像廣告費，空間極小；美團外賣市場份額足夠大，但競爭過于激烈，左有餓了么，右有滴滴外賣；最新涉獵的打車板塊和摩拜單車，前者剛剛進入，后者是個燒錢的無底洞。
再說最近美團提的比較多的場景無縫對接和協(xié)同效應，實質上也是個偽命題。我在大眾點評上看好一家餐館，就一定要用美團打車去這家店嗎？什么邏輯？騎車還必須騎摩拜單車，為什么不能是ofo？我看不出這中間有什么必然的聯(lián)系。為什么用了你家的一個產(chǎn)品，就必須用你家的第二個產(chǎn)品，相互之間并沒有強粘性和捆綁效應。
亞馬遜是個電商，不同品類之間是有協(xié)同效應的。我買書，買電腦，買牙刷，可以在亞馬遜的平臺上一鍵完成。可在美團的供給端，外賣、酒店、打車有什么相關性？吃喝玩樂中間的時間空隙很大，真實生活中往往要么是提前幾個小時訂好了餐廳和電影票，要么是玩累了直接搜索附近步行可至的餐廳吃飯，搜索后直接打車的場景并不多，并非“無縫導流”。
而且，天天點外賣的人，和出門坐快車、專車的人，重合度高嗎？從常識來推理，打車的人比點外賣的收入要高一些，兩者并非天然重合。
再者，美團的創(chuàng)新能力比亞馬遜差距不是一點半點。亞馬遜的云計算服務世界數(shù)一數(shù)二，貝佐斯還在搞火箭，把人類送到外太空。而美團旗下的團購、外賣、酒旅，沒有哪個是原創(chuàng)的，都屬于業(yè)務模仿。美團地推能力、執(zhí)行力確實不錯，但要比創(chuàng)新力，與亞馬遜差遠了。
美團的錢夠燒嗎？
王興前不久攻擊滴滴“以資本為中心”，而不是“以客戶為中心”。不過，對于今年有望沖擊上市的美團來說，最近一系列動作，更像是為資本講故事。不管是對標亞馬遜，強調場景無縫鏈接、生態(tài)協(xié)同，也都還是一個故事，距離賺錢遙不可及。
美團最近進軍打車市場，一舉拿下摩拜，實際上是冒險踏入了一片未知之地，這兩個領域都是燒錢的無底洞。
打車領域以燒錢著稱。市場老大滴滴至今沒賺錢。優(yōu)步之前在中國和滴滴打價格戰(zhàn)，一年虧損10億美金，堅持了30個月，燒了25億美金之后繳械投降，與滴滴合并。易到創(chuàng)始人周航透露，“2015年整個專車出行市場就花掉了200多億。”
摩拜單車更是一個吸血的大窟窿。有媒體披露，摩拜每個月運營成本4個億，收入1億，凈虧3億。一年下來就要虧6億美金左右。摩拜還欠著供應商和用戶10億美金的債務，距離盈利遙不可期。
美團一腳踏進出行市場，大手筆拿下摩拜，當然可以將上市的故事講得更性感，估值大大抬升。但這個故事能講多久呢？美團真能玩得起嗎？
可以算筆賬。根據(jù)之前媒體的報道，美團的資金儲備有70億美金。這個數(shù)字是2017年5月公布的30億美金到2017年10月宣布融資40億美金的總和。
而美團在外賣市場上每個月要燒3億人民幣，11個月就是33億，折合5億美金。在南京燒了一年，按照上海的一半力度，算兩億美金，那么美團的賬上實際應該只有63億美金。
今年年初，美團投資了印尼的Go-Jek和印度最大的外賣平臺Swiggy，大約耗資一億美金。美團剛剛以27億美金收購了摩拜，65%是現(xiàn)金，現(xiàn)金部分接近18億美金。
收完摩拜，美團賬上還有44億美金。如果再加上要替摩拜償還10億美金外債，美團賬上能用的就只有34億美金。
接下來，外賣和摩拜一年要燒掉合計12億美金。那么美團剩余的錢應該可以用在與滴滴對抗的打車市場了。按照目前美團在上海的低價戰(zhàn)略，一單補貼30到40元，一天30萬單，一天就要燒掉900萬到1200萬，一年下來差不多5到6億美金。
這只是上海一個城市，北京、成都的訂單規(guī)模是上海的2到3倍。美團刨去外賣燒的錢，摩拜燒的錢，剩下的錢也就夠在打車市場燒幾個一線城市。但如果美團打車只做幾個城市，這個板塊就變得毫無意義。
如果要長期對抗，長期燒錢，目前美團根本沒有這個實力。那么唯一出路就是去資本市場講故事，找人接盤。這難道不是“以資本為中心”嗎？
做企業(yè)不能靠“講故事”
中國人做企業(yè)似乎有一個誤區(qū)，就是喜歡做加法。1+1+1……不斷加下去。好像只有做更多的事情，進入更多的領域，才是一家厲害的企業(yè)。
這方面走得最遠，付出代價最大的是樂視。賈躍亭被戲稱為用PPT講故事的高手。最后找來了白衣騎士孫宏斌當了冤大頭。教訓深刻，而且是“斷頭的教訓”。
王興是一個有野心的人，喜歡“無限游戲”。有人說他是一眼看不到底的人。但所有的商業(yè)都要回歸本質。要依靠商業(yè)的邏輯，而不是故事的邏輯去推演。
大的企業(yè)不代表強，大的企業(yè)也不等于偉大的企業(yè)。北大光華管理學院院長劉俏提出一個概念，“從大到偉大，是中國企業(yè)的第二次長征。”他說，中國有很多大企業(yè)，但卻未必稱得上偉大的企業(yè)。偉大企業(yè)是那些能夠長時間保持高水平的投資資本收益率的企業(yè)。
過去30年，大量的實證研究揭示投資資本收益率是與企業(yè)價值創(chuàng)造和資本市場表現(xiàn)關系最為密切的指標。一個企業(yè)能夠長期保持高水平的投資資本收益率，就能夠長時間創(chuàng)造價值，并最終贏得市場，特別是資本市場的尊重，這樣的企業(yè)堪稱偉大企業(yè)。
從中國資本市場表現(xiàn)來看，投資資本收益率最高的20%的企業(yè)，能夠給他們的股東帶來高達132%的年化收益率，基本與中國實體經(jīng)濟的名義增長速度持平。
所以一家企業(yè)真正為股東創(chuàng)造價值，最核心的不一定做的有多大，做的事情有多多，涉獵的領域有多廣，而是能把核心業(yè)務做強。
比如亞馬遜必須要把電商業(yè)務做強，蘋果要把手機造好，然后才談得上生態(tài)。如果沒有這些，就是“生態(tài)化反”，淪為笑話。
被稱為世界上最偉大CEO的杰克·韋爾奇，在接手美國通用電氣時，大刀闊斧的砍掉那些不能在行業(yè)中做到第一或第二位置的業(yè)務，毫不手軟。通過做減法，將資源傾注給最核心的業(yè)務上，使通用電氣實現(xiàn)數(shù)十倍的業(yè)績增長。
美團現(xiàn)在的問題在于每一個板塊都不強。團購業(yè)務沒什么增長空間；酒旅面對攜程以及阿里系的壓力，很難突圍；外賣好不容易把百度外賣擠出，結果餓了嗎被阿里全資收購，現(xiàn)在美團外賣要直接和阿里對抗，滴滴外賣又強勢入場；摩拜單車遲遲沒有好的商業(yè)模式，仍處于大規(guī)模燒錢階段。
這些板塊加起來，作為一個故事講很性感，現(xiàn)實中卻是燙手山芋。新入手的摩拜單車和新進入的出行業(yè)務，甚至會拖累原有的主營業(yè)務。
從來沒有一家公司可以在自己主營業(yè)務巨虧的情況下，憑借燒錢進入強者林立的領地，并且顛覆比自己更強大和專注的對手。不燒錢是死，燒錢也未必能活，美團接下來的路不好走。
來源：趙繼成頻道（ID：zhaojcpd） 作者：趙繼成
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