近期，今日頭條上線借貸服務(wù)平臺(tái)“放心借”，定位于現(xiàn)金貸導(dǎo)流平臺(tái)，遲到的流量巨頭終于還是入場(chǎng)了。
同期，微信也在理財(cái)通里悄悄上線了消費(fèi)貸款導(dǎo)流產(chǎn)品“周轉(zhuǎn)”。
放眼望去，但凡有點(diǎn)流量的APP，莫不配備一個(gè)“借錢”入口。憑借超高的毛利率和廣泛的需求，現(xiàn)金貸儼然成為繼廣告、游戲、電商之后又一款流量變現(xiàn)的高效工具。
導(dǎo)流模式的勃興，于消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)而言，是幸事，只要肯花錢，就不愁沒有業(yè)務(wù)量，高速增長(zhǎng)有了保障；亦是不幸，花錢買來的，終究是流量而非用戶，沒有用戶的積淀，放款量的高增長(zhǎng)又有何意義？
互聯(lián)網(wǎng)渠道，導(dǎo)流模式興起的驅(qū)動(dòng)力
互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融作為一種新業(yè)態(tài)誕生以來，其展業(yè)模式與傳統(tǒng)消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)表現(xiàn)出了顯著的不同。尤其是在初期展業(yè)階段，傳統(tǒng)消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)圍繞店面展業(yè)，店面增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)規(guī)模增長(zhǎng)，規(guī)模呈線性增長(zhǎng)；而互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)，依托線上渠道，沒了物理渠道的限制，營(yíng)銷費(fèi)用驅(qū)動(dòng)規(guī)模增長(zhǎng)，規(guī)模擴(kuò)張可以指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，短短幾年內(nèi)便能成長(zhǎng)為一家大平臺(tái)。
當(dāng)2017年招聯(lián)消費(fèi)金融盈利能力超過捷信時(shí)，便向全行業(yè)釋放了這么一個(gè)信號(hào)：一種基于互聯(lián)網(wǎng)思維的新的展業(yè)模式正逐漸清晰起來。
招聯(lián)成立于2015年3月，是開業(yè)不足3年的新勢(shì)力代表；捷信于2007年12月在國(guó)內(nèi)啟動(dòng)消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，足足經(jīng)營(yíng)了10年之久，一直穩(wěn)居持牌消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)的龍頭位置，一夕被反超，也不過區(qū)區(qū)3年。
3年，不過是傳統(tǒng)消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)調(diào)試完風(fēng)控模型、剛剛從虧損向盈利過渡的時(shí)間，在同樣的時(shí)間里，互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)消費(fèi)金融巨頭的逆襲。這背后，既有招聯(lián)強(qiáng)大的股東實(shí)力的因素，更凸顯了互聯(lián)網(wǎng)渠道的魔力。
2015年，是互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融興起的起點(diǎn)，主流的機(jī)構(gòu)普遍采取了費(fèi)用驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的策略，以度過冷啟動(dòng)階段無客戶、無規(guī)模、無風(fēng)控的死循環(huán)。以趣店、宜人貸、拍拍貸、易鑫集團(tuán)、51信用卡、簡(jiǎn)普科技等6家上市平臺(tái)來看，2015年，6家平臺(tái)合計(jì)銷售費(fèi)用10.96億元，占營(yíng)業(yè)收入的95%。
策略是成功的，2016年，6家平臺(tái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收82.79億元，同比增長(zhǎng)621%，成功度過了冷啟動(dòng)階段，逐步向生態(tài)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的新階段過度。2016年，6家平臺(tái)銷售費(fèi)用同比增長(zhǎng)166%至29.12億元，但在營(yíng)收中占比降至35%，2017年，增速降至146%，占比降至32%。
資料來源：wind，蘇寧金融研究院
在銷售費(fèi)用占比下降的同時(shí)，營(yíng)收保持了高增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
早期用戶的重復(fù)借貸行為成為驅(qū)動(dòng)規(guī)模增長(zhǎng)的重要力量，在這個(gè)過程中，互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)一邊豐富產(chǎn)品線，以提升用戶粘性，如向信譽(yù)良好的老用戶提供高額度的信用貸款、布局線下渠道發(fā)力大額的消費(fèi)場(chǎng)景分期業(yè)務(wù)等；一邊則在業(yè)務(wù)擴(kuò)張中持續(xù)夯實(shí)風(fēng)控模型，在不斷迭代過程中將風(fēng)控與業(yè)務(wù)模式融為一體。
業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、客戶積累和風(fēng)控夯實(shí)的同步推進(jìn)，既造就了一批互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)明星般的成功，也為后來者設(shè)定了榜樣與路徑。至此，借助互聯(lián)網(wǎng)渠道快速崛起成為初創(chuàng)期消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)的不二選擇，而傳統(tǒng)消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)謹(jǐn)慎偏保守的策略被摒棄了。
在此背景下，基于互聯(lián)網(wǎng)渠道的導(dǎo)流模式開始大行其道。
從流量到用戶，難以跨越的天塹
橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。同一套方法論在不同的機(jī)構(gòu)落地，通常是會(huì)走樣的。
當(dāng)城商行、農(nóng)商行和傳統(tǒng)消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)開始互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，選擇了相似的模式，只是時(shí)移世易，一則為橘，一則為枳，竟走上一條飲鴆止渴的不歸路。
一方面是時(shí)機(jī)過了。
2015年前后，互聯(lián)網(wǎng)客戶的消費(fèi)金融產(chǎn)品滲透率很低，消費(fèi)金融類機(jī)構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)渠道獲客的效果很好，成本低，轉(zhuǎn)化率高，客戶優(yōu)質(zhì)，也容易向APP、公眾號(hào)等自有渠道導(dǎo)流。進(jìn)入2018年，互聯(lián)網(wǎng)渠道獲客成本節(jié)節(jié)高升，且共債用戶多，也很難向APP等自有渠道導(dǎo)流。
另一方面則是自身運(yùn)營(yíng)和大數(shù)據(jù)風(fēng)控能力跟不上。
所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維是一套系統(tǒng)化打法，而非簡(jiǎn)單燒錢補(bǔ)貼式地蠻干。
燒錢獲得的用戶，產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)要跟得上，這樣才有用戶留存，作為消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)，還要在業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長(zhǎng)的同時(shí)錘煉、夯實(shí)風(fēng)控基礎(chǔ)，如此，才具備了可持續(xù)發(fā)展的能力，從燒錢擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)驅(qū)經(jīng)營(yíng)，一個(gè)典型的指標(biāo)是復(fù)借率的提升。
當(dāng)前，一些頭部的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融平臺(tái)，復(fù)借率已經(jīng)穩(wěn)定在70%以上，個(gè)別達(dá)到80%以上，對(duì)外部資源的依賴性大幅下降。
反觀一些持牌機(jī)構(gòu)，通過與流量巨頭的合作實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的增長(zhǎng)，但運(yùn)營(yíng)能力跟不上，無法將借款用戶轉(zhuǎn)移為APP用戶，對(duì)所謂助貸兜底的依賴，也使得自身的大數(shù)據(jù)風(fēng)控能力始終不上道。
這個(gè)時(shí)候，消費(fèi)金融類機(jī)構(gòu)高價(jià)錢買來的，不過是流量，很難轉(zhuǎn)化為自己渠道中的用戶，買一次用一次，下次再用再買，存量用戶的復(fù)借率無從談起。還有一些機(jī)構(gòu)，患上了助貸依賴癥，心安理得地做起了資金方，做起了牌照和資金掮客。
若無法跨越從流量向用戶的天塹，業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，便伴隨著自身獲客、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)控等核心能力的退化。在規(guī)模導(dǎo)向的考核機(jī)制下，自身核心能力愈是退化，對(duì)外部流量的依賴度越高，客戶留存率越低，陷入惡性循環(huán)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)流模式的依賴更像是飲鴆止渴的不歸路。
管道化趨勢(shì)與消金商業(yè)模式的重構(gòu)
不過，站在行業(yè)的層面，很多趨勢(shì)的形成都是契合了一些更宏大的規(guī)律，是某種必然。部分消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)的管道化趨勢(shì)亦是如此。
當(dāng)用戶從線下來到線上，流量便有了集中化的趨勢(shì)。如下圖所示，從2017年12月數(shù)據(jù)看，用戶的時(shí)間主要集中于移動(dòng)社交、移動(dòng)視頻、手機(jī)游戲、新聞資訊等幾個(gè)細(xì)分行業(yè)中，金融理財(cái)類APP的用戶月均使用時(shí)長(zhǎng)僅為156分鐘，分?jǐn)傊羻蝹€(gè)的APP，沒有多少時(shí)間，很難吸引用戶的注意力。
與此同時(shí)，即便是在移動(dòng)社交等熱門行業(yè)，馬太效應(yīng)也在加劇，用戶集中于頭部平臺(tái)中，長(zhǎng)尾APP無人問津。如下圖所示，在移動(dòng)社交行業(yè)，前3家APP占據(jù)了96.2%的用戶時(shí)間，新聞資訊行業(yè)，前3家也占了65.7%的用戶時(shí)間。
隨著流量越來越集中，反映在消費(fèi)金融行業(yè)，便是獲客與業(yè)務(wù)能力的兩極分化。
一方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭手握流量，但受資本金限制，自營(yíng)放貸空間受限；另一方面，大量的金融機(jī)構(gòu)，尤其是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，放貸能力是足夠的，但缺乏線上流量來源。二者的結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)行業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，即一方進(jìn)行了流量變現(xiàn)，提升了用戶體驗(yàn)；另一方則釋放了業(yè)務(wù)空間，提高資本金利用效率，必然也就成為了行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。
在這個(gè)過程中，掌握流量的一方搭建開放平臺(tái)，傾向于去金融化，而金融機(jī)構(gòu)則難免會(huì)向資金管道化演進(jìn)。
要避免管道化的命運(yùn)，頭部的機(jī)構(gòu)或早期抓住用戶紅利的機(jī)構(gòu)尚能逆轉(zhuǎn)趨勢(shì)，于大多數(shù)機(jī)構(gòu)而言，都是有心無力，因?yàn)榱髁肯蛏贁?shù)平臺(tái)集中始終是不可逆的趨勢(shì)。既然無力對(duì)抗趨勢(shì)，盡享流量紅利，做大規(guī)模，似乎也就成了不錯(cuò)的選擇。
