近期，今日頭條上線借貸服務平臺“放心借”，定位于現(xiàn)金貸導流平臺，遲到的流量巨頭終于還是入場了。
同期，微信也在理財通里悄悄上線了消費貸款導流產(chǎn)品“周轉”。
放眼望去，但凡有點流量的APP，莫不配備一個“借錢”入口。憑借超高的毛利率和廣泛的需求，現(xiàn)金貸儼然成為繼廣告、游戲、電商之后又一款流量變現(xiàn)的高效工具。
導流模式的勃興，于消費金融機構而言，是幸事，只要肯花錢，就不愁沒有業(yè)務量，高速增長有了保障；亦是不幸，花錢買來的，終究是流量而非用戶，沒有用戶的積淀，放款量的高增長又有何意義？
互聯(lián)網(wǎng)渠道，導流模式興起的驅動力
互聯(lián)網(wǎng)消費金融作為一種新業(yè)態(tài)誕生以來，其展業(yè)模式與傳統(tǒng)消費金融機構表現(xiàn)出了顯著的不同。尤其是在初期展業(yè)階段，傳統(tǒng)消費金融機構圍繞店面展業(yè)，店面增長驅動規(guī)模增長，規(guī)模呈線性增長；而互聯(lián)網(wǎng)消費金融機構，依托線上渠道，沒了物理渠道的限制，營銷費用驅動規(guī)模增長，規(guī)模擴張可以指數(shù)級增長，短短幾年內(nèi)便能成長為一家大平臺。
當2017年招聯(lián)消費金融盈利能力超過捷信時，便向全行業(yè)釋放了這么一個信號：一種基于互聯(lián)網(wǎng)思維的新的展業(yè)模式正逐漸清晰起來。
招聯(lián)成立于2015年3月，是開業(yè)不足3年的新勢力代表；捷信于2007年12月在國內(nèi)啟動消費金融業(yè)務，足足經(jīng)營了10年之久，一直穩(wěn)居持牌消費金融機構的龍頭位置，一夕被反超，也不過區(qū)區(qū)3年。
3年，不過是傳統(tǒng)消費金融機構調試完風控模型、剛剛從虧損向盈利過渡的時間，在同樣的時間里，互聯(lián)網(wǎng)消費金融機構已經(jīng)可以實現(xiàn)對傳統(tǒng)消費金融巨頭的逆襲。這背后，既有招聯(lián)強大的股東實力的因素，更凸顯了互聯(lián)網(wǎng)渠道的魔力。
2015年，是互聯(lián)網(wǎng)消費金融興起的起點，主流的機構普遍采取了費用驅動增長的策略，以度過冷啟動階段無客戶、無規(guī)模、無風控的死循環(huán)。以趣店、宜人貸、拍拍貸、易鑫集團、51信用卡、簡普科技等6家上市平臺來看，2015年，6家平臺合計銷售費用10.96億元，占營業(yè)收入的95%。
策略是成功的，2016年，6家平臺實現(xiàn)營收82.79億元，同比增長621%，成功度過了冷啟動階段，逐步向生態(tài)驅動增長的新階段過度。2016年，6家平臺銷售費用同比增長166%至29.12億元，但在營收中占比降至35%，2017年，增速降至146%，占比降至32%。
資料來源：wind，蘇寧金融研究院
在銷售費用占比下降的同時，營收保持了高增長的態(tài)勢。
早期用戶的重復借貸行為成為驅動規(guī)模增長的重要力量，在這個過程中，互聯(lián)網(wǎng)消費金融機構一邊豐富產(chǎn)品線，以提升用戶粘性，如向信譽良好的老用戶提供高額度的信用貸款、布局線下渠道發(fā)力大額的消費場景分期業(yè)務等；一邊則在業(yè)務擴張中持續(xù)夯實風控模型，在不斷迭代過程中將風控與業(yè)務模式融為一體。
業(yè)務增長、客戶積累和風控夯實的同步推進，既造就了一批互聯(lián)網(wǎng)消費金融機構明星般的成功，也為后來者設定了榜樣與路徑。至此，借助互聯(lián)網(wǎng)渠道快速崛起成為初創(chuàng)期消費金融機構的不二選擇，而傳統(tǒng)消費金融機構謹慎偏保守的策略被摒棄了。
在此背景下，基于互聯(lián)網(wǎng)渠道的導流模式開始大行其道。
從流量到用戶，難以跨越的天塹
橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。同一套方法論在不同的機構落地，通常是會走樣的。
當城商行、農(nóng)商行和傳統(tǒng)消費金融機構開始互聯(lián)網(wǎng)轉型時，選擇了相似的模式，只是時移世易，一則為橘，一則為枳，竟走上一條飲鴆止渴的不歸路。
一方面是時機過了。
2015年前后，互聯(lián)網(wǎng)客戶的消費金融產(chǎn)品滲透率很低，消費金融類機構互聯(lián)網(wǎng)渠道獲客的效果很好，成本低，轉化率高，客戶優(yōu)質，也容易向APP、公眾號等自有渠道導流。進入2018年，互聯(lián)網(wǎng)渠道獲客成本節(jié)節(jié)高升，且共債用戶多，也很難向APP等自有渠道導流。
另一方面則是自身運營和大數(shù)據(jù)風控能力跟不上。
所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維是一套系統(tǒng)化打法，而非簡單燒錢補貼式地蠻干。
燒錢獲得的用戶，產(chǎn)品和運營要跟得上，這樣才有用戶留存，作為消費金融機構，還要在業(yè)務爆發(fā)式增長的同時錘煉、夯實風控基礎，如此，才具備了可持續(xù)發(fā)展的能力，從燒錢擴張轉向內(nèi)驅經(jīng)營，一個典型的指標是復借率的提升。
當前，一些頭部的互聯(lián)網(wǎng)消費金融平臺，復借率已經(jīng)穩(wěn)定在70%以上，個別達到80%以上，對外部資源的依賴性大幅下降。
反觀一些持牌機構，通過與流量巨頭的合作實現(xiàn)了規(guī)模的增長，但運營能力跟不上，無法將借款用戶轉移為APP用戶，對所謂助貸兜底的依賴，也使得自身的大數(shù)據(jù)風控能力始終不上道。
這個時候，消費金融類機構高價錢買來的，不過是流量，很難轉化為自己渠道中的用戶，買一次用一次，下次再用再買，存量用戶的復借率無從談起。還有一些機構，患上了助貸依賴癥，心安理得地做起了資金方，做起了牌照和資金掮客。
若無法跨越從流量向用戶的天塹，業(yè)務量的增長，便伴隨著自身獲客、運營、風控等核心能力的退化。在規(guī)模導向的考核機制下，自身核心能力愈是退化，對外部流量的依賴度越高，客戶留存率越低，陷入惡性循環(huán)，對互聯(lián)網(wǎng)導流模式的依賴更像是飲鴆止渴的不歸路。
管道化趨勢與消金商業(yè)模式的重構
不過，站在行業(yè)的層面，很多趨勢的形成都是契合了一些更宏大的規(guī)律，是某種必然。部分消費金融機構的管道化趨勢亦是如此。
當用戶從線下來到線上，流量便有了集中化的趨勢。如下圖所示，從2017年12月數(shù)據(jù)看，用戶的時間主要集中于移動社交、移動視頻、手機游戲、新聞資訊等幾個細分行業(yè)中，金融理財類APP的用戶月均使用時長僅為156分鐘，分攤至單個的APP，沒有多少時間，很難吸引用戶的注意力。
與此同時，即便是在移動社交等熱門行業(yè)，馬太效應也在加劇，用戶集中于頭部平臺中，長尾APP無人問津。如下圖所示，在移動社交行業(yè)，前3家APP占據(jù)了96.2%的用戶時間，新聞資訊行業(yè)，前3家也占了65.7%的用戶時間。
隨著流量越來越集中，反映在消費金融行業(yè)，便是獲客與業(yè)務能力的兩極分化。
一方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭手握流量，但受資本金限制，自營放貸空間受限；另一方面，大量的金融機構，尤其是傳統(tǒng)金融機構，放貸能力是足夠的，但缺乏線上流量來源。二者的結合能夠實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，即一方進行了流量變現(xiàn)，提升了用戶體驗；另一方則釋放了業(yè)務空間，提高資本金利用效率，必然也就成為了行業(yè)發(fā)展趨勢。
在這個過程中，掌握流量的一方搭建開放平臺，傾向于去金融化，而金融機構則難免會向資金管道化演進。
要避免管道化的命運，頭部的機構或早期抓住用戶紅利的機構尚能逆轉趨勢，于大多數(shù)機構而言，都是有心無力，因為流量向少數(shù)平臺集中始終是不可逆的趨勢。既然無力對抗趨勢，盡享流量紅利，做大規(guī)模，似乎也就成了不錯的選擇。
