互聯(lián)網(wǎng)是制造業(yè)的救命稻草？也可能是致命毒藥態(tài)度
題圖來自：視覺中國
馬云說：“過去十年，互聯(lián)網(wǎng)對零售行業(yè)有沖擊，未來十年，對制造業(yè)將會有很大的沖擊。”
沒有人會懷疑，制造業(yè)的重構(gòu)即將來臨。全產(chǎn)業(yè)，都彌漫著一種時不我待的緊迫感。
然而，制造業(yè)有專屬自己的產(chǎn)業(yè)規(guī)律。要追上互聯(lián)網(wǎng)速度，必須壓周期、調(diào)品控、改研發(fā)，甚至為此改變堅守數(shù)十年的原則。
在這波追逐潮中，有人僥幸，有人被罵醒，也有人已經(jīng)為自己的著急買了單。
沒和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一榮俱榮，卻一損俱損
我們先來講一個真實而悲傷的故事。
之所以它是一個故事，只因為這個位于南方某縣城的公司正處在破產(chǎn)和欠款的風(fēng)暴漩渦。在公司高管的一再要求之下，我們只能把它稱為A集團。
這個90年代就躋身為“亞洲最大”的電聲配件生產(chǎn)基地，因為資金鏈斷裂，在2016年10月宣布，旗下公司數(shù)碼公司停工。
為了生產(chǎn)某個以“生態(tài)化反”出名的大型互聯(lián)網(wǎng)公司新電視產(chǎn)品投入的研發(fā)成本，以及來自其7000萬欠款，是引發(fā)A集團資金危機的重要原因之一。
A集團核心高管向鋅財經(jīng)反思了跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作：“當(dāng)時太急了，很多東西根本沒想明白，就把所有資源都壓了上去，其實公司沒有一個人把互聯(lián)網(wǎng)弄明白。”
A公司成立四十多年，頂峰時期公司有5000多名員工，年銷售額接近40億，所在縣域的各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都遍布著集團的配套企業(yè)。
但集團始終無法擺脫“中國制造”的常見問題：主要是來料加工的生產(chǎn)模式，銷售依賴外貿(mào)和展覽會，受到經(jīng)濟周期的影響非常大。
轉(zhuǎn)型成了集團上下繞不開的話題。
“2013年，在新任職業(yè)經(jīng)理人的主導(dǎo)下，A集團和那個大型互聯(lián)網(wǎng)公司，達成了為它生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)電視的意向。”A集團的高管回憶說：“整個公司都為這項目欣喜不已，把它看做必須要把握住的機會。”
當(dāng)時管理層的狀態(tài)被內(nèi)部稱為“無比重視”：不僅集中了整個研發(fā)團隊進行技術(shù)突破，還加班加點地改造了三條生產(chǎn)線。居然一年不到，就完成了整個研發(fā)和改造。
合作初期，A集團的確感受到了“互聯(lián)網(wǎng)速度”：單子越來越大，訂單量迅速上升到10萬臺/月，加班加點做也不一定做得完。“所有人都被訂單量震驚了！”
隨之而來的是行業(yè)知名度。連騰訊和PPTV也慕名而來，想把旗下首款電視產(chǎn)品交給A集團的數(shù)碼公司。
“我們以為已經(jīng)熟悉了互聯(lián)網(wǎng)，甚至占據(jù)了互聯(lián)網(wǎng)電視的高地。”A集團官網(wǎng)上的一則新聞標題，最能反映當(dāng)時的自信：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，A集團數(shù)碼成電視機界“大事件”誕生地。
后續(xù)的一系列問題，卻遠遠超出了他們的預(yù)期。
“在外貿(mào)時代，A集團自營的電視品牌，在市場上還有一定的競爭力。隨著互聯(lián)網(wǎng)電視的普及，軟件和渠道上的差距，讓自營品牌徹底沒了競爭力。”A集團的高管說。
雖然互聯(lián)網(wǎng)電視硬件的研發(fā)都是A集團自己完成，但UI系統(tǒng)完全由互聯(lián)網(wǎng)公司提供，模型也是對方設(shè)計的私模，A集團對產(chǎn)品沒有任何的話語權(quán)。
互聯(lián)網(wǎng)公司玩的是“生態(tài)”，硬件不需要賺錢，客戶的后續(xù)消費才是他們盈利的關(guān)鍵。這塊回報最豐厚的“蛋糕”顯然與A集團無緣。
“你就是個裝配工廠，后面的游戲，互聯(lián)網(wǎng)公司憑什么帶你玩？”為了保持互聯(lián)網(wǎng)電視的低價，互聯(lián)網(wǎng)公司不斷壓低供應(yīng)商的利潤。A集團獲得的，只有微薄的代工費。
“后來，互聯(lián)網(wǎng)公司的欠款慢慢多了起來，對我們的現(xiàn)金流也產(chǎn)生了巨大的壓力。”7000萬欠款，成了壓倒A集團的那根稻草。
巨大的成本投入，微的代工利潤，卻要承受互聯(lián)網(wǎng)公司的高風(fēng)險。沒有和互聯(lián)網(wǎng)公司一榮俱榮，卻跟著一損俱損了。
受損的不僅是A集團。
受數(shù)碼公司停工的影響，當(dāng)?shù)嘏涮灼髽I(yè)都受到波及。數(shù)碼公司拿了庫存的電視用于抵債，當(dāng)?shù)厝丝嘈Γ含F(xiàn)在，電視機是還債的硬通貨。
互聯(lián)網(wǎng)原住民，卻要保持慢節(jié)奏
相對于A集團擁抱互聯(lián)網(wǎng)的急切，被業(yè)內(nèi)稱為“中國新晉小柜王”的高冠敏就清醒很多：不能求快！傳統(tǒng)制造業(yè)該加互聯(lián)網(wǎng)，但節(jié)奏必須慢。
80后的高冠敏是“互聯(lián)網(wǎng)時代”的原住民，卻要接手一個傳統(tǒng)的家族企業(yè)—杭州利富豪機電有限公司。
因為沒想明白互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)的關(guān)系，他交過一筆沉重的學(xué)費。
5年前，畢業(yè)于機械專業(yè)的他，在有20多年傳統(tǒng)箱柜制造史的家族車間里，組建了自己的團隊，嘗試用純互聯(lián)網(wǎng)的思維來經(jīng)營超市存包柜。
高冠敏
“團隊里都是是生在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境、浸淫在科技世界的年輕人，當(dāng)時我們恨不得把科技的神奇統(tǒng)統(tǒng)加上去，營銷也是求新求快。一切都奔著顛覆行業(yè)去的。”高冠敏說。
他信心滿滿，最后卻收獲慘敗。在市場完全不認可產(chǎn)品的那一刻，高冠敏才發(fā)現(xiàn)，自己連存包柜是什么都沒搞清楚過：“這是個成本至上的鐵盒子，互聯(lián)網(wǎng)那一套，在這個行業(yè)行不通。”
痛定思痛，他的心態(tài)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變：“互聯(lián)網(wǎng)是一只風(fēng)箏，而制造業(yè)是在地上追風(fēng)箏的人，風(fēng)箏飛得再高，也不能帶著人一起飛。”高冠敏用一個比喻，向我們解釋了自己對制造業(yè)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的新看法。
在他看來，制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)天生就有速度差。根本原因是底層邏輯上完全不同：“推動互聯(lián)網(wǎng)增長的是流量，推動制造業(yè)的產(chǎn)量的卻是一條條金屬質(zhì)感的生產(chǎn)線。”
“增加一條生產(chǎn)線，意味著增加三五方的占地，增加三五十個插座，增加三五百個人工或智能機器人，還有三五千次維護……研發(fā)來得及嗎？打樣的人夠嗎？淡旺季的需求差怎么處理？這些都是實實在在的問題。”
高冠敏后來的切入方式，是追風(fēng)口的同時，堅守智能柜這條線。
快遞熱，他做智能快遞柜；環(huán)保熱，他做垃圾分類柜；共享熱，他做智能洗衣配送柜；O2O熱，他做冷藏柜；新零售熱，他做智能零售柜。
他告訴鋅財經(jīng)潘越飛：“我們不去創(chuàng)造需求，都是按照客戶的想法，和自己研發(fā)的工藝，去設(shè)計產(chǎn)品。”
身邊朋友說：“他做的那些領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)公司不一定能賺到錢，他肯定賺到了。”高冠敏的企業(yè)，如今銷售額過億，在全國智能箱柜制造領(lǐng)域，已經(jīng)躋身第一梯隊，算是成功轉(zhuǎn)型。
“互聯(lián)網(wǎng)公司只要炒市場，靠著高估值帶來的投資就可以活下去，制造業(yè)不一樣，沒有足夠的后續(xù)訂單支持，擴張生產(chǎn)線帶來的成本難以承受。”
高冠敏最近在談融資，但凡要求燒錢擴規(guī)模的投資人，他都不會再聊。
不知道中國有沒有經(jīng)濟危機，但我們經(jīng)歷了好幾次
踏入護膚品制造業(yè)不久的方俊平，曾經(jīng)給我們講過一個法國家族企業(yè)的故事，他們對待互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度，比高冠敏還要謹慎。
這個家族在法國波爾多地區(qū)傳承了幾百年，提供香料香精原料，是控制這個行業(yè)源頭的巨無霸，客戶里包括了愛馬仕和香奈兒，以及方俊平。
方俊平旗下有“JUNPING”的化妝品品牌，以及300萬粉絲的“俊平大魔王”博客。作為2016年爆紅，被稱為“化妝品第一網(wǎng)紅”，剛完成2000萬融資，橫跨互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)的新銳企業(yè)家，方俊平的野心漲的有點快。
在波爾多的私人城堡里，方俊平對古老家族的代表Jack說：“去年你給我們的供貨量是5噸，等我們銷量上去了，明年就給我們35噸吧。”
這本該是把酒言歡的喜慶時刻，Jack卻冷冷地告訴他：“不可能。”
“我知道你們中國很牛，發(fā)展很快，市場很大，特別是你們這些中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，正在用不可思議的速度改變這個世界。
“但是很多東西有它的規(guī)律，我們都是簽約自己的農(nóng)場。我要去簽很多農(nóng)場，讓他們把這個東西種出來，然后再把它萃取出來，再把它交付，萬一你后年不訂了呢？”
他說：“我不知道你們中國會不會有經(jīng)濟危機，但是我們家族經(jīng)歷了好幾次，這些危機讓我們明白，盲目地改變自己是一件非常危險的事情。”
方俊平告訴鋅財經(jīng)潘越飛，他在這個古老家族身上看到了一種更加古老的商業(yè)邏輯：不要因為資本和市場去改變一些原則。資本和市場永遠只看到五年和七年之內(nèi)的事情，而你可能要看十年二十年。
相比于淡定的法國古老家族，A集團的做法充滿了中國式焦慮。
這種焦慮表現(xiàn)為：把“互聯(lián)網(wǎng)+”看做擺脫困境的救命稻草，仿佛跟互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，就是通往下一個時代的贖罪券。
也許都得和高冠敏一樣，付出過學(xué)費后，才能厘清自己在新興產(chǎn)業(yè)鏈中的真實定位。
只是這學(xué)費，并非人人都承擔(dān)得起。
一個互聯(lián)網(wǎng)公司失敗了，創(chuàng)始人拍拍身上的塵土，第二天可以爬起來接著放PPT，講故事。
一個制造業(yè)企業(yè)家倒下了，卻可能失去前半生的所有輝煌。
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