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大麥網(wǎng)攤上事了。

10月25日上午十點，成千上萬的電競愛好者開始在各個社交平臺上對大麥網(wǎng)口誅筆伐。

其原因也非常清楚，代理銷售英雄聯(lián)盟全球總決賽門票的大麥網(wǎng)，在十點整正式開放售賣鳥巢站門票后馬上出現(xiàn)了五花八門的問題。

總而言之，買不上票。

這不是大麥網(wǎng)第一次出現(xiàn)問題，2017年9月27日，大麥網(wǎng)開始發(fā)售LOL四分之一決賽門票的時候，想去現(xiàn)場觀賽的小伙伴就遇到了這個困難。

間隔不到一個月，出現(xiàn)相同的問題，大麥網(wǎng)到底怎么了?出售給了阿里大文娛，大麥網(wǎng)的彼岸在哪里?

大麥網(wǎng) 高處不勝寒

成立于2003年的大麥網(wǎng)前身是中國票務在線(1999年成立)，由原小紅馬快遞的創(chuàng)始人曹杰在快遞業(yè)務基礎(chǔ)上“嫁接”創(chuàng)立，2004年，大麥網(wǎng)母公司獲得聯(lián)想集團3000萬元的投資，2005年公司營業(yè)額近一億元。

2010年2月，大麥網(wǎng)獲得海納亞洲創(chuàng)投基金的B輪投資1億元。

演出市場的發(fā)展和網(wǎng)絡的進步催生和滋養(yǎng)了在線票務，隨后大麥網(wǎng)成為中國最大票務平臺，并成為業(yè)內(nèi)首個線上娛樂社區(qū)與電子商務一體化平臺，在中國30余個城市為重大娛樂體育事件提供獨家票務系統(tǒng)和市場營銷管理團隊。在中國商業(yè)化live的市場占有率始終高居榜首，從票務技術(shù)應用和市場規(guī)模角度，也已達到世界級水平。

2013年大麥網(wǎng)銷售額達到了13.5億元，位居全國第一，占國內(nèi)可市場化票務部分的60%以上。

2014年，阿里巴巴參與了大麥網(wǎng)的C 輪融資;2017年3月，阿里全資收購大麥網(wǎng)，隨后，原創(chuàng)始人曹杰變成了特別顧問，由阿里巴巴集團副總裁、阿里文化娛樂集團秘書長張宇出任大麥網(wǎng)CEO。

只是，作為國內(nèi)票務第一的平臺，大麥網(wǎng)高處不勝寒。

資料顯示，作為在線票務平臺，大麥網(wǎng)的主要收入來源除票務產(chǎn)品銷售外，廣告費用、宣傳明星演唱會所得傭金也是大麥網(wǎng)部分收入來源。這種商業(yè)模式中，票務公司還可以參與一些大型活動演出的前期設計，在票務渠道上做一些推廣并和組織者進行分成，這也能獲得一部分收益。

只是，這是針對一些不太暢銷的活動或者演唱會。

如果遇到一票難求的競賽，大麥網(wǎng)也一樣受制于行業(yè)現(xiàn)狀，備受粉絲爭議。

9月27日，大麥網(wǎng)開始發(fā)售LOL四分之一決賽門票的時候，購票問題重重。

10月25日，同樣，大麥網(wǎng)官網(wǎng)購票問題不斷，但是在其他平臺，開放售票五分鐘之后，閑魚和淘寶上便有黃牛售賣門票了，且價格高昂。

這便把大麥網(wǎng)推到了風口浪尖上——盡管大麥網(wǎng)官博及時道歉，但這難以平息電競玩家的怒火，人們無法相信華語第一票務平臺，背靠阿里云強大服務器的大麥網(wǎng)會承受不住八十萬的同時訪問量。

背后的原因很簡單，那就是大麥網(wǎng)盡管已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)老大，也依舊無法改變票務行業(yè)多年來的頑疾。

業(yè)內(nèi)人士透露，一些票務公司選擇把主辦方給的票通過黃牛渠道來哄炒價格，來從中牟取更多利益。比如，某熱門比賽，一些主辦方把票放給票務網(wǎng)站代理銷售權(quán)之后，只會給網(wǎng)站很少的一部分票，剩下的大部分主辦方會直接賣給黃牛。黃牛在拿到大部分票后又同時去和觀眾去爭搶票務網(wǎng)站上公開售賣的那一小部分。

這樣一來，一場演出，門票甚至有百分之九十落到了黃牛手里。大量有需求的消費者去爭搶剩下的一點點票。誰能買到真的就是幸運兒了。有著剛需的粉絲觀眾也只能痛罵票務網(wǎng)站的同時又乖乖接受黃牛的高價。

在整個環(huán)節(jié)中，主辦方不吃虧，賣給黃牛是原價，還不要代理費;黃牛不吃虧，天價票能賣出去一半就是大賺。

受傷的只能說多掏錢的消費者和背黑鍋的票務公司。

一個畸形的產(chǎn)業(yè)鏈與殘酷的現(xiàn)實，這就是在線票務公司面臨的現(xiàn)狀。

在這種背景下，盡管作為行業(yè)老大，然而大麥網(wǎng)依舊逃脫不了受爭議的現(xiàn)實——在大量粉絲的憤怒投訴下，網(wǎng)絡315警示很快開始調(diào)查此事，大麥網(wǎng)又一次站在了風口浪尖上。

在線票務的未來——長途漫漫 難以看到的彼岸

作為在線票務的龍頭，在備受爭議的當下，大麥網(wǎng)何去何從?

這是一個問題，盡管大麥網(wǎng)在票務行業(yè)具有一定的壟斷能力，同時也因其強大的整合能力收到業(yè)內(nèi)認可，比如，大麥網(wǎng)參與了票務的生產(chǎn)設計、后續(xù)使用等一系列環(huán)節(jié);自主研發(fā)MAITIX票務系統(tǒng)、快速分發(fā)系統(tǒng)等，實現(xiàn)了電子票、網(wǎng)上選座、手機選座、銀行聯(lián)網(wǎng)0配送、RFID等全方位線上線下技術(shù)。這些都是任何企業(yè)在短期內(nèi)無法輕易模仿和復制的競爭力。

更重要的是，被阿里全資并購之后，阿里大文娛還可以整合其音樂內(nèi)容等資源，更好的實現(xiàn)資源整合。

只是，即便如此，作為在線票務龍頭的大麥網(wǎng)的前景依舊迷茫。

資料顯示，演出票作為一種具有高附加值、非標準化的產(chǎn)品，屬于精神消費，相對于物質(zhì)消費，它的消費人群并不多，尤其是票價超過500元的時候，統(tǒng)計資料顯示，2017年1—7月北京地區(qū)演唱會平均票價600多元，全國演唱會平均票價約560元，這個時候，誰來購買演唱會的門票是個問題?

其次，如何從單純的票務營銷拓展到內(nèi)容及上游的演出市場，這不是一朝一夕的事情。

資料顯示，如果涉足上游的演出市場，那么勢必就要與場館發(fā)生關(guān)聯(lián)。在中國，一個公開的秘密是，大的場館場租費高昂，中小型演藝場所缺乏。

比如，在廣州，廣州大劇院場租費高達20萬元，很多普通的演藝團體望而卻步，

如果要學百老匯從并購的方式進入場館運營，然后再整合內(nèi)容制作、票務，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈一體化，然而，則對公司整體實力要求較高。

比如，大麥網(wǎng)，如果大麥網(wǎng)自己涉足場館運營的話，則是需要具備強大的資本實力，同時還需要強大運營能力以及善于營銷的專業(yè)才演人才。

然而，截至目前，在所有想模仿百老匯的人當中，幾乎沒有人復制成功。

這都是大麥網(wǎng)的痛心之處，盡管已經(jīng)耕耘了14年，然而依舊上不來，下不去。

更痛心的是，面對中國在線票務市場的頑疾，即便有了阿里作為股東，大麥網(wǎng)依舊備受爭議——英雄聯(lián)盟(LOL)全球總決賽在中國舉辦意義非凡，這是中國多年來承辦的最高級別最大規(guī)模的電競賽事。可電競玩家的熱情被大麥網(wǎng)的無票風波和跋扈的黃牛當頭潑了一盆冷水。

種種現(xiàn)實面前，我們或許理解曹杰出售大麥網(wǎng)控股權(quán)的內(nèi)心。

只是，出售給阿里大文娛之后，大麥網(wǎng)的彼岸在哪里?

來源:新芽NewSeed