GGV符績勛：并購最大的挑戰是人創投圈
在我的投資生涯中，促成了很多并購，比如說優酷土豆、去哪兒攜程、滴滴快的、運滿滿貨車幫、Grab和U-ber等，很多人把“并購紅娘”作為標簽貼在我身上。其實并購只是個結果和手段，最根本的是投資有價值的公司。
我比較看重時勢，勢是一種事物發展的趨勢，由當下的體察和未來的判斷鑄成，基于對當下態勢的把握下決定做法，并快速執行。
優酷土豆合并啟示：天下武功，唯快不破
處于怎樣格局的行業會發生并購？市場格局和競爭會推動合并。一般來說，一個行業會存在三到五個重量級玩家，通常前三名的排序會比較接近，屬于行業領先者，但第二名和第三名的實力也不弱，領先者保持著一定的危機感，其他參與者也存在一些機會，當其他的玩家合縱連橫時，都會讓領先者有危機感，讓他去思考怎么整合這個市場。
此外，還要考慮到多少資金在充分競爭時還愿意涌入市場。每一個創業者都不會輕易放棄自己的項目，如果還能拿到融資會繼續做下去，這樣整合往往也不容易發生。不同的行業對并購的需求不同，有些行業是內生性增長，并不需要資金驅動發展，有些業務導向行業，比如說打車、團購、電商，對資本的需求都比較高。
在促成合并的過程中，投資人應該對創業者有指導和啟發作用，用資本的視角幫助創業者看清當下的格局以作出更好的選擇。
在雙方規模懸殊的并購案中，例如阿里并購UC，百度并購91，是由主導方對被并購方提出定價，并采用股權+現金或全現金的方式進行并購。
我做的很多并購案是雙方實力相當，甚至是直接的競爭對手。
優酷土豆是我做的第一個并購案，也是中國科技領域第一起10億級美元并購案。外界看到2011年2月第一周，我作為土豆大股東和優酷網最早的投資人李世默就合并進行談判，之后很快在3月12日時優酷土豆宣布合并。
當年視頻內容暴漲，視頻網站虧損，內容版權費用的水漲船高，用戶有太多選擇導致信息過載。當年優酷和土豆面臨同樣的問題：市值被低估、虧損增大、用戶增長放緩及日劇見增的各方壓力，并購對于優酷和土豆都是繼續發展的關鍵一步。
面對這種情況，我想到整合兩家并做大。比如在版權內容上，一家購買，兩家可以互相共享資源；兩家合并后，有了規模效應，對資本的誘惑力也會放大。
還有很重要的地點是，既然決定并購，動作就要快。天下武功，唯快不破——要第一個提出，第一個做成，這樣產生的價值才最大。
在優酷土豆的收購案中，從討論的開始到發布公告，大概花了3到4周的時間。公布這筆交易完成后，大約6個月后才被美國證監會通過，通過了各種反壟斷議題的審核。所以那6個月也非常緊張。
在這個過程中，我們經歷了許多不同層面的溝通，跟進事情的發展、確保走向如一開始的預想。在這6個月的時間里，我參與了整合，我們每周都與高級管理層舉行階段會議。盡管如此，我們不得不假設會發什么，以及出相應的備案。我們還要確保員工知道他們的立場，他們能做什么不能做什么，以及委任條款和條件等。
此后2012年，我們就看到了優酷與土豆合并后，在虧損八年的背景下實現了四千多萬元的盈利。從后來的結果看，內容版權費用大大減少，但合并沒有停止用戶的“流動”，用戶依然會基于內容來選擇其他的平臺進行停留。
滴滴快的合并啟示：并購中最大的挑戰是人的因素
我認為并購中最大的挑戰是人的因素。因為在收購時不僅收購了這個公司的客戶、資產、知識產權等，也在收購人才。在此過程中如何挽留人才是成功收購的關鍵。
合并的邏輯都很簡單，兩家競爭對手合并后能夠降低成本、提高收益，這是都會算的數學題。
談判的時間點大家也都心里有數。一般發生在格局相對明朗、一方優勢清晰的情況下。但從創業者這個群體來看，如果公司做的下去、繼續有錢支撐是斷然不會停止奔跑的，所以也需要有導火線。
判斷是否能并購前要先摸個底，最好與和對方的投資人商議，因為創業團隊給出的報價有較高心理預期，投資人則相對務實，如果價格離得遠就沒必要談了。
并購的關鍵難處有兩點，第一是兩家公司以什么比例合并，第二是政治權利怎么分配。
在第一點上似乎還有點科學性，比例可以根據銷售量、點擊率、用戶數、活躍度等等來考量，當然不同行業的項目有不同的考慮維度。
第二點上就比較難辦，政治權分配決定了在新公司哪個創始人更加有主導權，一般情況下比較大的公司創始人會主導一些，政治權的分配直接關乎利益，敲定以后不能變，并且被并的一方團隊要如何擺置要細化落實到每個人身上。
滴滴和快的當年打的不可開交，談判時雙方要對市場有共同判斷，由此雙方要有共同協商愿景。
滴滴和快的都是從低端但高頻的打車服務進入市場，從下向上驅動提供更多服務，雙方都推出了專車，完善了出行服務。交通是一個極其本地化的市場，它需要對接當地的司機和服務者，服務于當地的用戶，甚至需要面對當地政策和監管，所以這一切都需要一個熟悉當地市場的服務提供商。對交通來說，本地化服務提供者最可能是贏家。
遵循網絡效應的行業里先發者優勢是有價值的。在打車行業，滴滴是先發者，隨后跟上的是快的，后來的大黃蜂等盡管也都非常努力，但追趕上它們是很難的，有越多的司機，打車越快捷，放棄服務到其他平臺的可能性就越小。
所以，滴滴和快的的合并，能夠讓公司聚攏和整合現有的資源，強化網絡效應的優勢，為用戶提供更高效的服務，并拉開和其他競爭者的距離。
合并帶來的更明顯的優勢是，兩家公司可以停止補貼戰進行真正的創新。我認同Peter Thiel在《從零到一》中的觀點，過度的競爭對公司發展并不是最好的，過度的競爭包含大量的浪費，只有減少了這些浪費，公司才有機會進行真正的創新。
接下來就遇到剛才提到的并購兩個難點。
管理架構怎么設置？管理層怎么設置？雙方的人員怎么安置？對于滴滴、快的各方的管理層都帶著一批一起打拼創業的兄弟，合并后兄弟們的利益怎么體現？在整合過程中，同一崗位上人員的富余不可避免，如何妥當的處理安排，把最優秀的人員留下來，穩定軍心，不要把外戰變為內戰，這些都在談判時要有預案。
或許是出于這方面的考慮，在對外披露的公告中，滴滴打車CEO程維及快的打車CEO呂傳偉同時擔任聯合CEO，柳青出任新公司總裁。兩家公司在人員架構上保持不變，業務繼續平行發展，并將保留各自的品牌和業務獨立性。
滴滴打車CEO程維這兩年在管理方面成長很快，在吸納人才和用人積累了很多經驗，他也很愿意引進柳青當COO。作為公司的創始人，有戰略性的思維，能說服最優秀的人才跟著打仗，敢于做決策，敢擔當，執行力到位，是決定公司能做多大的關鍵。
滴滴快的合并后的董事會，由7個人構成。分別由來自三位公司管理團隊代表（滴滴CEO程維和快的CEO呂傳偉、滴滴總裁柳青）、經緯創投的徐傳陞、天使投資人王剛、阿里巴巴的代表彭蕾、騰訊的代表劉熾平構成。
收購者的首席執行官必須有信任的下屬，用來幫助推動整合過程。在平等的合并中，許多不同的方面會發生沖突，比如企業文化、規章制度等，保證和溝通是很有必要的。
未來啟示錄
2000年3月，我加入德豐杰投資基金，5月見到了李彥宏。當時美國一家叫Inktomi的為門戶網站提供搜索引擎的公司，估值已經達到130億美元。我把Inktomi作為參照對標百度，做出了大膽假設：百度會不會是下一個Inktomi？我覺得對于當時的中國互聯網來說，百度做搜索引擎相當于開辟了一塊極具潛力的新戰場。2個月后，我投資了百度。
反觀當時的百度好像也沒花什么大錢，現在的創業氛圍就很不一樣，創業難度提高，創業公司越來越依賴于資本，但這種依賴是有代價的，體現在話語權方面。資本的話語權越來越大，促成并購退出的可能性越大。
我們堅定的好看中國市場，近期也完成了首支人民幣基金的募資，新基金最終關賬規模逾15億人民幣。將專注于投資：互聯網服務、消費升級、前沿科技與智能硬件、企業服務、數字服務等領域中國領先的初創期和成長期企業。
未來三年，我主要看四個方面的投資機會。
第一是企業互聯網。我2007年投資山東的冷鏈物流時，看到他們公司的財務是手工輸入的。到2018年初創企業的管理變得很不一樣，年輕的管理者進入，80后85后甚至90后當上管理，這批管理者對智能信息化追求更高，企業互聯網會有很多機會。之前我們投資了追一科技、MO-KA等，都是這方面的革新。
第二是汽車。智能車是很大的未來，中國作為石油依賴國，石油的進口關乎國家戰略，電動車、智能車是值得投入的方向。在燒油車時代，我們沒能超越德系日系車，但在智能車時代中國完全可以彎道超車。車的產業巨大，這里面不僅包括車，還有智能電樁、高精地圖等生態鏈企業也會關注和布局。
第三微信小程序。未來3－5年手機功能將會發生變化，其中手機的計算能力和人臉識別等功能會讓人們與硬件之間的交互方式和聚合方式都發生改變。通過社交關系來促進消費是新的趨勢。
第四是新的媒體和內容。利用技術可以產生更豐富的內容、降低制作門檻，高質量的內容是人精神消費的需求。
GGV進入中國的十幾年來，投資了Airbnb、Keep、Wish、小鵬汽車、哈羅單車、小紅書、滴滴、UCweb、途家等200多個創業公司，已投出阿里巴巴、土豆網、世紀互聯、去哪兒網、YY歡聚時代等29家上市公司，未上市公司里有17家獨角獸公司，9家準獨角獸公司，這告訴我們做投資還是要順勢而為，從寬做到細，從資源配比上就下好功夫，把握大趨勢，眼光放長遠，投資真正有價值的公司。
（符績勛系GGV紀源資本管理合伙人，本報記者鄭淯心采訪整理）
文|鄭淯心
來源| 經濟觀察報
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