被財務綁住手腳，京東國際化戛然而止舉步維艱金融
八卦一下：此前掌管京東海外事業部老大——徐昕泉今年3月離開京東，部分骨干也隨后離職。獨立的京東海外事業部就被合并到京東商城體系。基于整體盈利的訴求，海外事業部屬于當前重點裁員對象。此前2年，京東重點投入的俄羅斯業務，基本停滯甚至是“關閉”狀態。目前，京東只在印度尼西亞有一家合資公司。
高盛集團分析師：我的問題是關于京東新業務的，這部分在第一季度虧損了大約6億，我知道虧損主要來自京東金融和京東到家，但你們也首次提到一些新技術，比如云計算和智能設備等方面投入以及海外業務，那么今年你們預計這方面產生的虧損將會有多少？
劉強東：從絕對值看，今年的技術投入與去年相比肯定有大幅增加，但占公司凈收入比例基本上變化不會很大。
黃宣德：是的今年技術投入占公司營收中的比例會保持與去年相同的水平，這個占比數據非常小。海外業務方面，我們之前也提過，海外業務京東目前只在印度尼西亞建立了一家合資公司。
以上是5月9日發布財報發布后，京東集團董事長兼首席執行官劉強東、首席財務官黃宣德以及京東商城首席執行官沈浩瑜在了隨后舉行的分析師電話會議，解讀財報要點并回答分析師的部分提問內容。
徐昕泉為什么離開京東？
第一時間做了八卦了解，不同渠道有各種說法。這事兒，我不寫，自會有人寫。
第一種說法：燒錢太多和亂花錢，比如頭等艙，住高級酒店，各種差旅花銷大。的確，過去兩年，徐昕泉全球各地飛，大部分時間在海外。做海外業務，不在國外跑，難道還坐在家里？另外，俄羅斯物價真的貴，東哥曾去圣彼得堡某無星的酒店，兩人標間一晚2000人民幣。海外事業部到底虧了多少錢？據不那么可靠的消息，累計幾千萬美金，但主要是推廣帶來的業務虧損。和阿里做海外業務大手筆，九牛一毛。
今年3月，阿里控股東南亞電商Lazada，總共花費約10億美元，Lazada 1.1倍PS估值約15億美元。另外，2015年，京東到家O2O業務虧損差不多在4-5億元；2015年前三季度，京東金融虧損6.77億元。這樣看來，海外事業部真不算燒錢多的，投入和虧損也不算大，遠遠低于京東金融和O2O到家業務。或許，老劉真不太重視京東的全球化吧。
第二種說法：做電商不接地氣，這2年的業績太差。京東是一家以結果導向型的在線零售商，如果按京東在國內開疆拓土的速度，海外業務實際營收忽略不計。去年，京東用了不到一年時間招募了十幾萬的農村推廣員，深入十幾萬農村，直接帶來的日訂單過10萬單。這樣看來，京東在國內市場執行力，速度和投入產出比效果都是杠杠的。徐昕泉到京東之前雖然是華為電商總裁，但畢竟只是做通訊的，和傳統意義的電商還是有非常大的差別。
比較而言，過去兩年，海外事業部經歷了兩次業務大調整。早期思路偏向于在俄羅斯做投資并購，整合京東資源的方式，迅速占領俄羅斯市場。東哥有幸早期參與了戰略規劃和調研，的確機會難得，價格不便宜但比印度電商flipkart良心價多了。沒成想，2014年下半年油價開始大跌，盧布大跌，俄羅斯市場動蕩不安，總之，各種原因，結果是最后一刻投資協議未簽，前前后后耽誤了一年。隨后，2014年底，策略改為自建平臺。基本上實現了“4個100”的目標！想讓馬兒跑得快，不讓馬兒吃得飽。
第三種說法：融資及股權激勵沖突。海外事業部，由于集團投入太少，徐昕泉有意引入風險資本。去年調整業務策略后，半年多時間，基本完成四個100的目標，覆蓋100個國家，100萬注冊用戶，100萬SKU，業務增長100倍后。徐昕泉談下了引入某基金1億美金，10倍PS估值，只待老劉簽字。最后老劉并未同意，集團不給錢，又不允許融資，這事兒就難辦了。所以，最后徐昕泉主動離開了京東，而不是被離開了。
東哥的看法，老劉不愿意在京東海外業務剛剛起步時，就出讓太多股份給風險投資人或者管理團隊。《為6億京東折戟海外市場》或許這樣的標題更具有吸引力一些！其實，京東集團賬上345億，也不差這6億人民幣。如果開了先河，京東金融和京東到家那邊如何平衡。最后，一拍兩散，雙方彼此都不滿意。那好聚好散吧！
東哥以為，“財散人聚，財聚人散”，“重賞之下必有勇夫”，道理很簡單。阿里巴巴能有今天，馬云自己不懂具體業務，全靠下面十八羅漢合伙人干將打江山。什么都抓在自己手里，自己操刀做，注定會錯失機會。這么一折騰，京東不僅僅這兩年一兩億的虧損，不僅僅是推倒重來又浪費了兩年時間，更重要的是，損失了徐昕泉及海外事業部的團隊。像徐昕泉這樣懂海外業務（尤其是懂俄羅斯市場），海外人脈極廣，還懂些電商的高管，屈指可數。
徐昕泉去哪兒了？
有消息稱，徐從京東離職加盟樂視，負責東歐和俄羅斯業務。還有八卦消息說，徐昕泉加入京東時很不厚道地帶走了華為的數十人的團隊，徐昕泉的老婆是俄羅斯人。
4月初，東哥和老徐吃飯喝茶了解到，首先，一手消息，徐昕泉的老婆絕對不是俄羅斯人，其次，徐昕泉加入京東的時候，其實是光桿司令一個。東哥也剛到京東戰略部，協助海外事業部做戰略，當時也就不到10個人的團隊，班底是前騰訊電商的人，其中一位還是我在騰訊電商戰略投資中心的同事。當然，徐昕泉肯定招募過華為的前干將，也有華為的人加入京東海外事業部。但都是后話了，而且也不太多。現在市場傳聞更多的是華為的獵頭正在瘋狂的挖京東人才，尤其是管培生，以至于京東解散了所有管培生微信群。
如果在海外事業部團隊搭建上有問題的話，那也應該是沒有一開始從京東集團各個事業部吸納人才。畢竟外來的和尚難練經，撬動內部資源，集團的老人熟門熟路，雖然他們不一定懂海外市場，甚至連英語都不熟。
So，老徐最后去哪兒了。確實，他是去樂視了，任樂視生態俄羅斯及東歐地區總裁。根據東哥的交流，的確是在幫樂視推廣海外業務，但身份更偏向于海外業務合伙人。徐昕泉作為俄羅斯通，十幾年積累了深厚的人脈關系，現在還有普金的“互聯網+中國”首席顧問的身份，推動樂視的俄羅斯業務并不難。
5月17日，只用了不到2個月時間徐昕泉幫助樂視與俄羅斯互聯網發展協會（IID）、俄羅斯出口中心和俄羅斯JSC 數字電視網簽訂合作協議。同時，徐昕泉被俄羅斯互聯網發展署正式任命為“互聯網+中國”工作組組長。
當然，徐昕泉也絕非只是幫一家品牌走向海外，而是計劃募集基金，學習日本的三井模式幫助更多中國品牌出海。當年日本品牌走出海外的時候，也面臨迷茫，最后抱團出海，共用信息、渠道、經驗等各方資源。有實力有興趣的中國廠商品牌，可以加東哥微信（787977470）交流。
想想這事兒，還是蠻有挑戰的，人家當年是財團在干這事兒，個人之力還是稍顯單薄。
京東、阿里國際化戰略前路漫漫
阿里也好，京東也好，除了云服務云計算之外，對比亞馬遜的國際化差距太大。阿里巴巴零售業務一季度貢獻的收入只占集團的3%。而京東，經過這一次大動蕩，可以說是再次清零重啟，沒有了！
彼時，2014年3月，京東并購了騰訊電商，東哥剛進入京東，5月京東登陸美股納斯達克。IPO招股書，列舉了四大支撐京東未來增長的方向，其中并未包含海外業務。
一、移動及大數據：和騰訊的流量合作；用戶定制；大數據分析；供應鏈更加透明；移動化效果，微信和手Q兩大入口給京東帶來了20%的額外增長，再加上徐雷掌管，2016年第一季度移動端訂單已經占到了72.4%。
二、拓展三四線城市：建倉庫；提高移動端到達率；不同的商品策略；市場策略。農村市場發力應該是從2015年開始，只用了一年時間京東在農村招募了20萬個推廣員，也就是差不多20萬個村莊都有京東地推營銷和服務人員。
三、線上到線下：和山西便利店的合作；將該模式復制到其他地區；在部分城市提供生鮮電商；提高物流運營杠桿；和山西便利店唐久合作是失敗的，而2015年4月份王志軍帶領下的京東到家的確突飛猛進了，今年4月京東到家和達達合并，目前處于整合當中。
四、供應鏈金融：對供應商和用戶的金融產品；支付產品；交叉銷售金融產品；舉例說消費信貸產品“白條”對于拉動消費效果明顯，北京地區白條用戶使用分期消費后，月消費金額提升97%。2015年北京地區的京東白條用戶累計透支消費30億元，帶來超過10億元的消費增量。
2014年2月，前華為榮耀電商總裁徐昕泉加盟京東，因為與之私下關系還不錯，所以，4月份入職京東后參與的第一份戰略報告。
其中，有幾個關鍵數字是東哥拍的，一個是5年整體目標1000億占集團的10-15%，一個是兩個階段2014年-2016年目標50億美金交易額，2017-2019年160億美金。還有就是第一階段的資金需求10億美金，主要是通過投資并購方式。邏輯是如果10億美金投資能夠換來50億美金的收入，資本市場自然會給50億美元的估值。如果不愿意讓財報背著虧損太難看，那么戰略上的資本布局最后讓資本市場買單，這是阿里的套路，京東也該學習。另外，粗看1000億目標是不是定的太高了，的確是，但分成兩個階段可操作性更大。實際上如果2014年完成既定計劃的并購交易，第一階段的目標完成沒什么太大問題。
另外，在選擇進入市場方面，印度和印尼除了人口規模優勢之外，結合競爭程度，人均GDP/購買力，以及互聯網滲透率，我們并不認為印度和印尼是現階段優先級進入的重點市場。俄羅斯、馬來西亞、香港，甚至巴西、土耳其都會更好一些。
京東國際化，只剩下了印尼市場，進展想必也是非常緩慢，因為當地電商市場比印度還要小，而印度電商市場規模還不及唯品會一家。印尼和印度除了人口多，沒太多其它的優勢了。總之，印度是一個估值泡沫充斥的電商市場！
一周前，阿里公布財報時，東哥認為阿里巴巴國際化遭遇瓶頸。速賣通零售業務貢獻了3%的收入，同比增長只有25%。這么多年來，阿里巴巴在國內布局如魚得水，氣勢如虹，但國際化進展卻非常緩慢，兩年前，國際業務的增速是200%以上。
如果說，阿里巴巴國際化是進展緩慢，那京東國際化就是很差，而且沒什么布局了。雖然，按啟動時間算，差不多5年時間。今年2016年，50億美金是沒指望了，清零重啟。
亞馬遜的全球化，是在有前面收購業務基礎情況下，積累了全球業務的運營經驗，開始通過自建方式直接進入更多主要市場。亞馬遜貝佐斯的睿智在于利用最先上市具備的資本優勢，在電商市場孕育的早期，低成本收購迅速的完成全球關鍵市場的占領。雖然在當時來看，并不便宜，甚至是貴的離譜的估值泡沫。這需要大老板的全球化格局和眼光吧！
而阿里巴巴和京東都走了一條自建的路，雖然阿里也有投資收購，但大多數的時候都是一些“邊角料”小公司，或者只是小股東而已。阿里巴巴的全球化依然倚重于速賣通，而京東既無投資并購，自建也陷入了問題。
當然，國際化是所有中國企業，中國互聯網企業的難題，不只是阿里和京東。
腦補一下
那些現在看來不錯的企業國際化案例
華為
中國所有的企業里國際化算最成功之一，但也并非那么容易。徐昕泉當年就是華為國際化第一批拓荒者。
1989年，他是黑龍江狀元考上清華大學，后公派國立莫斯科鮑曼技術大學（相當于俄羅斯的斯坦福、清華），1996年博士畢業后的徐昕泉加入華為，帶隊開拓俄羅斯市場。俄羅斯市場算是華為國際化最早的一個海外市場之一，當時的華為要技術沒技術，要品牌影響力沒影響力，其苦逼可想而知。
在俄羅斯市場，打了4年還是零訂單，第一筆訂單才36美元，而到了2003年，一舉突破了3億美元，2006年達到了5億美元。俄羅斯市場是華為第一個海外盈利的市場，當然也是華為海外利潤率最高的市場之一，聽華為朋友說，利潤超過營收規模更大的亞太市場！2005年，因對俄羅斯電信市場的杰出貢獻，國際電信科學院授予徐昕泉“院士”稱號。2005年，徐昕泉被調回華為總部，負責全球大客戶體系的建設，2007年又被調往歐洲拿下最難啃也最關鍵的市場，德國。
大家只是看到了華為國際化的成果，但并沒有認真去思考體味背后的艱辛。而后來者的中國企業，絕大多數急功近利，并沒有什么耐心。
Amazon
全球化的第一階段主要通過并購整合實現，海外業務在2年內迅速突破10%營收占比。
Amazon的全球化策略與其創始人貝佐斯的投行背景是有直接關系的。1986年，畢業于美國普林斯頓大學，進入紐約的一家高新技術開發公司FITEL，主要從事計算機系統開發。1988年，進入華爾街的Bankers Trust Co，擔任副總裁。1990年至1994年，與他人一起組建套頭基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，于1992年成為副總裁。Amazon重視技術，重視云，則與貝佐斯的技術背景有直接關系！顯然ebay就不是這樣的公司。
1通過收購進入的市場
英國：1998年，5500萬美元收購英國網上書店（Bookpage）和德國Telebook；2011年，收購英國在線圖書銷售商The Book Depository International
德國：1998年，收購德國電信書籍（Telebook)，進入德國市場
西班牙：2010年，收購西班牙網絡零售商BuyVip，進入西班牙市場
中國：2004年，原計劃1.5億美元收購當當網被李國慶拒絕后，7500萬美元收購中國卓越網，并改為亞馬遜中國。
2從零起步自建直接進入的市場
日本：2000年，亞馬遜日本站正式開站
法國：2000年，亞馬遜法國商店成立；2005年，收購法國的電子書軟件制造商MobiPocket 及出版商 Booksurge
加拿大：2002年亞馬遜獲得加拿大政府的許可，直接進入該市場
意大利：2010年亞馬遜推出意大利語版本
印度：2012年，亞馬遜推出比價網站Junglee
巴西：2012年，亞馬遜巴西站正式開站
俄羅斯：2013年，亞馬遜在俄羅斯開設辦公室
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